中兴通讯是国企吗(中兴通讯公司待遇好吗)

中兴通讯公司待遇好吗

中兴通讯在人力资源变更管理方面的探索和实践中兴通讯几乎是与深圳经济特区同时起步的企业，在短短32年的时间里，就从贫瘠的海滩迅速跻身全球通信行业的第一阵营。深圳速度。中兴通讯全球人力资源总监曾力分享了他在HRBP降落方面的想法和实践。曾梵​​志着重分享中兴通讯三支柱人力资源模型的思想与实践，介绍了中兴通讯三支柱人力资源管理架构，着重分享和交流HRBP“致”价值贡献者的困境与思想。导向的“价值体系”。中兴通讯三支柱人力资源管理结构简介（中兴通讯目前的专职人力资源比率为1：180）由COE构成总部COE；二级COE（根据公司业务类型而有所不同） ：六个部门（一到六个）由BUHR业务部门配置BP组成，有近20个BP组织；一些基层部门已经建立了全面的管理人员来进行人事工作，目前没有人事工作主要职位的标签。中兴通讯的SSC平台是该国一流的基准，已经运行了10年，不仅是人员SSC平台，而且还包括三个主要平台（财务，人员，行政管理）的集合。 n），解放了许多人力资源的基本任务。中兴SSC平台目前拥有成熟的财务，人事和管理系统，已经标准化并出口到其他大型企业。关于HRBP的困境的思考BP本身的定义值得商bat。 BP要求我们成为业务合作伙伴。在定义中，HR不是业务。为了熟悉和理解人力资源业务，中兴通讯进行了许多尝试。除了人力资源部积极深入的业务，甚至发布内部文件外，运营单位还在管理团队成立期间将人力资源部纳入其中，并让人力资源部参加各种业务会议，让人力资源部参与并了解业务。但是人力资源的核心工作确实不在主要业务流程中。日常业务工作总是响应或致电HR。许多业务同事认为这是一种负担。因此，中兴通讯花了三年时间进行了三项尝试：第一次尝试：整合（合并）将人力资源和业务这两个“角色”合并在一起。
充分利用运营管理部门在业务计划，业务预测，资源协调和管理方面的全部优势来整合HRBP。在中兴通讯的几个主要领域，我们尝试了多个部门。例如，在中国市场营销业务部门，运营管理部门负责人和人事部门负责人的角色被合并；在中兴通讯移动终端BG（三大业务领域之一）中，运营管理部门负责人和人事部门负责人的职责相结合。在业务领域，它们也被合并。结果是立竿见影的，HRBP先前主动参与和不参与的尝试自然得到了解决。优势：作为一条生产线，它知道所有业务的进度，问题和困难。他还是人力资源部门的负责人。他可以直接明确地指示人力资源专业人员和非人力资源专业人员一起工作，以快速解决问题。快速将BP的角色转换为业务的角色。可以很好地实施与人力资源相关的政策和措施，进入业务流程，并发挥BP的价值。缺点：1）谁是人力资源的上司？我们将HR的所有直接上级都归类为业务。如果不改变这种角色和心态，HRBP仍然会失败，并且HR的某些独立管理功能将被削弱。同时，候选人的要求更高，而能够更好地承担这两个角色的候选人不是好候选人。 2）在手术压力下，手术线的视野很短，而重点仍放在日常手术上。更加重视眼前的工作，人力资源的中长期规划和决策问题尚未解决，甚至没有得到解决。长期的人力资源政策或计划无济于事。第二次尝试：HRBP字的转移（移交）重点是“ BP”，而不是“ HR”； HRBP仍然是“ HR”的观点； “ BP”是伪命题。将股份公司董事会人力资源委员会的模式复制到各级业务部门，并在各级业务部门设立人力资源管理委员会。该委员会的常设办公室是人事部门。 1。负责人和其他代表。该委员会主要负责运营单位的人事决策，这是由HRBP实施的。委员会的人事决定可由上级人力资源部门推翻。优势：所有管理团队都需要参与人力资源事件的计划和决策，有效地扩大参与人事决策的人员范围，提高决策的有效性和可靠性，并有效地增强决策意识各个业务主管的人力资源管理的参与和责任，
例如，对储备人才的提名评估是一个很好的方法。缺点：无法有效解决涉及特定利益的决策，工作内容只能集中在关键问题上，委员会工作间隔长，组织存在一定困难。它只能用作重要的补充和提升方法，不能承担特定的人事事务。第三次尝试，COP平台构建：社区0f实践专家平台构建（正在进行中）鉴于传统COE的人员限制和稀缺性，纯粹的专家无法有效解决国际运营的复杂问题。实践案例摘要无法有效地推广和共享。因此，将征求各个领域的专家和案例，以征求分布在世界各地的人力资源，而不是针对什么级别和职位，仅针对业务场景和问题解决方案，选择专家来解决特定类型的问题，传递经验并建立所有有价值的资源问题解决方案在专家平台上存储和共享，同时，建立了专家在全球流动并可以借调的机制。优势：放开地域限制和部门范围，稀释个人角色，充分发挥公司人力资源人员的实践和知识价值，有效地积累知识管理案例，并在开发中保持最佳和最新的各种知识和解决方案处理。建立从“以人为本”到“以价值贡献者为本”的价值体系；树立“价值贡献者”的定位和理念，并专注于创造价值和做出贡献的员工。个人利益需要与组织利益相结合。 “价值贡献者”是那些希望为组织的价值贡献力量的人。这是中兴通讯经过大起大落和改革后提出的明确的人才观。建立该系统需要实施一系列机制和特定操作。有许多问题需要思想和实践相结合才能回答。如何确定价值和贡献额？能力和职位水平注重价值，绩效结果和过程绩效注重贡献。通过“太阳”和“匹配”两个方面对所有人进行价值评估，让实际价值贡献者获得相应的回报。 “ Sun”-公开每个人的具体工作内容，您做了什么以及取得了什么成果？ “懒惰”无法隐藏； “匹配”-与相同类别的人员进行比较，选择贡献最大的人员，低能量，低效率无法隐藏。从价值贡献者的核心价值出发，逐步建立相应的人员绩效评估计划，
需要进一步的实践证明。