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背景：当前的流行病对零售业产生了巨大影响，分阶段消费被抑制，线下流量急剧下降，从而导致现金流量危机。 90％的上下游企业无法正常开工建设，不得不减薪减员。今年，就业压力将更大。 1。新零售的主要特征1。传统零售和新零售从商人的角度来看，传统零售是一种商业形式，可以大量购买，也可以少量出售。我说的是与众不同的新零售。它不是从商人或渠道的角度出发，而是从客户的角度出发。对于客户而言，从繁重的决策到降维再到宽松的决策被称为新零售。从这个角度来看，2C和2B之间没有区别。 2。什么是重决策和轻决策？什么是明智的决定？什么是明智的决定？大致分为以下5个方面：仅需要吗？频率高吗？这个很贵吗？决策过程是否复杂？竞争激烈吗？等等等。只要它可以减少繁琐的决定，那就是新零售。相反，从轻决策到重决策，变得与2B相同，决策过程特别复杂，因此它不是新零售。 3。现场商品的逻辑发生了变化人们的逻辑发生了变化：传统零售是一种简单的消费者+低维一元交易。新零售是业务合作伙伴+高维多重流量。用来支付。现在，即使您不付款，您也是我的商业伙伴，例如美团和拼多多。该领域的逻辑已经改变：传统零售是具有导购销售的购物商店。新零售是副本是终端，场景是商店。来商店之前，没有办法消费。现在，副本是终端，副本与购物指南相同。不在购物现场，您仍然可以出售商品。客户可以在看到副本时下订单。商品的逻辑已经改变：传统零售是功能性消费+品牌消费。新零售是功能消费+情感消费+内容消费+服务消费。购买东西之前，请先识别其功能或品牌。现在不一样了。年轻人喜欢内容消费和服务消费，情感消费的粒度比以前更精细。二，企业战略性自救选择组合我不愿提及自助，这个概念是错误的。确切地说，疫情只是企业面临的主要困难之一：自救本质上是面对重大困难的突破。第一组：需求导向和竞争导向需求导向和竞争导向是相对的。一般来说，
很难以竞争为导向。 1。需求导向的增量竞争需求导向的是增量竞争，总是朝着增量的方向发展。面向企业的客户需求有三种类型：第一种是满足需求。这种同质化竞争的水平特别严重。第二种，创造需求。客户有需求，但没有充分表达需求。我创造了这种需求，而竞争却有所减少。第三类引领需求。乔布斯说，我不做任何市场调查。为什么？由于苹果在需求方面处于领先地位，因此一直都是竞争加剧。 2。竞争导向的股票竞争竞争导向的是股票竞争。我们两个是针对同一组消费者的，他们的购买决策点相似。只是在某个时候我比你强，我会继续向消费者做广告以取代你。你生死攸关，这就是股票竞争。第二组：成本领先和以解决方案为导向。3。成本领先-运营竞争成本领先是运营竞争。做同样的事情，我可以做得比你好，成本比你低，你不能玩。 7-11作为工业路由器，将一侧的小商店和另一侧的小供应商连接起来，从而降低了总体运营成本。如果网络利益发挥得很好，它仍然可以赚钱。 4。解决方案类型-技术竞争解决方案类型通常是定制解决方案，具有技术上的掌握，并且可替换性较低。这是大型技术概念的竞赛，包括技术专利，管理团队本身的商业智能，运营竞争，战略竞争等。下面，我们将研究一些案例。案例1：阿里番茄酱面条（以需求为导向的增量竞争）河南省是面食的一个大省，主要受地区和加工的驱动。有红烧面和红烧面。销售中存在三个主要痛点：首先，目标客户是谁？不要说我所做的是为全体人民服务的，现在几乎找不到国家级的产品。其次，客户为什么要购买您？为什么要购买决策点，客户如何做出决策？第三，顾客买什么？这是消费者的内容，客户究竟消费了什么？ Aligan果汁面条的创始人一开始就卖米粉，结果，同质化竞争很激烈，目标客户不清楚，他们也没有赚钱。我们应该怎么做才能打破这种局面？需求分为三种：领先消费，创造消费和满足消费。 Ali Tomato Juice希望通过以需求为导向的方法来创造消费者：
他们有消费者的需求，但尚未得到满足。这是什么样的人？我希望他们能付更多钱，也许是年轻人。年轻人有什么需求？是否有对健康+时尚感兴趣的年轻人，我们为他制作面条。去健康地寻找元素，如何找到它们？这仍然很容易。中国和西方食物都承认西红柿的营养价值。每个人都有用番茄酱调味的习惯。番茄具有健康和调味元素。中国人认识到这种事情，并且用户的认知成本很低。因为它是为河南省的年轻人生产一种健康时尚的面条，所以将其称为“阿里甘汁面条”。这是时尚品牌的南方品牌名称。传统的中国零售业通常根据三个标准做出决策：首先，按地区划分，您来自哪里？其次，您做了什么过程？第三，您的原材料独特吗？ Aligan Juice跳出并根据用户需求做出决策。年轻人喜欢健康又时尚的面条。我帮你制作因此有人会说中国的所有行业都值得再次做。实际上，基本逻辑是我们必须跳出传统零售的三个决策标准。一流的公司做标准，什么标准？不是制定标准，而是成为破坏性的用户决策标准，但是谁能够实现这一目标，将会取得巨大的成功。蒋小白还颠覆了用户的决策标准，跳出了传统酒的三大决策维度，创造了一种新的小城镇青年聚会酒。事实是一样的。回到阿里番茄汁面条，当它于2018年在20多家商店开业时，又出现了问题。收入增加而利润下降。您开车越多，利润下降得越快。许多中国公司都有这个问题。我很高兴认识一些老板：年薪一亿元，毛利非常好。毛利润为50％，净利润为30％。哇好棒收入2亿元，不好，利润没有上升，毛利润从50％下降到30％。收入3亿元，毛利润下降到15％，您做得越多，损失就越多。是什么原因？该局也将被打破。阿里番茄汁面条仍然朝着需求的方向发展。我在为谁服务？我正在为年轻人提供服务，以满足他们在不同情况下的消费需求。因此，在2019年，它改变了战略并投资了Arii。游静游天是2C社区电子商务，

您好，我去过阿里：首先，我会帮您造车；其次，我将用可充电的汽车代替燃油汽车。我会帮你省钱。客户收益不是更大吗？围绕这三个需求，Hello Travel已从2C两轮旅行变为2B服务提供商，并且发现了巨大的增量市场。整个自行车共享行业已经消亡，2018年，Hello Travel是唯一一家获得融资的行业。阿里投资了4亿美元。后来，阿里和哈罗还与宁德时报成立了一家投资10亿元人民币的合资企业，专门生产电池，专门生产用于助力自行车的电池。这与原始的自行车共享完全不同。 Hello已充当本地生活服务提供商，以节省外带骑手的运营成本，并已成为提供解决方案以提高外带骑手的运营效率的服务提供商。您好，我们最终能否成功，我们仍然需要观察。它还必须在成本领导上努力工作。需求导向必须是增量的，最好的竞争是没有竞争，这件事我很难做，行业壁垒很高；还是我有先发优势，我先这样做，您还没有跟上。创新仍然非常困难，但是一旦创新，收益将是巨大的。艰难的道路容易成功，容易的道路很难成功。容易的道路上有很多竞争者，艰难的道路一开始很难，但最终您会有所把握。案例3：Banu Maodu火锅（面向竞争的股票竞争）火锅就像茶一样，需要休息。中国是茶叶大国，但对不起，您的消费量有点低端。世界顶级茶叶公司不在中国。这就是茶的样子，火锅也是如此。整个行业相对低端。我们正在寻找一些东西，并专注于改变这个行业的命运。 Banu毛都火锅在毛都和蘑菇汤的地位特别高，然后保持不变。消费者告诉我们，我们是羊肚菌蘑菇汤的专业用户，如果不尝试，您会后悔的。这是一个商业惯例，而生产主义是竞争导向的。杨继兴的臭man鱼也走了生产力主义的道路。它原本是回族美食中的必备菜。后来，它被制成签名，甚至名称也被更改。给别人的印象是that鱼的名字一定做得不错，否则它怎么敢打这个品牌？
客户的看法很难改变。杨继兴没有抢占其他类别的份额，反而以臭鲑鱼作为招牌菜，并带来了一些喜欢吃回族菜的人。这是竞争的方向。 Banu Maodu Hotpot建立人气的方法是与海底捞竞争。海底捞以其服务而闻名。巴努（Banu）一上来就被呼唤。服务不是我们的专长。毛都和蘑菇汤都是。主要是生产力，不是服务吗？错误。它的服务仍然很好，但尚未公开。有点像手机。手机可以拨打电话，发送短信和上网。这些是标准的。为什么不公开标准？主要突出差异化。因此，这对海底捞来说是一个挑战。海底捞，不要回应他。您回应时不傻吗？除了巴努，一定还有无数的火锅。如果您不回应，将不会有任何话题。 。只要您做出回应，每个人都知道。客户并不愚蠢，您知道您在谈论哪个客户。你不做广告吗？这真的好吗？真的好吗经过长时间的挑战和响应时间，Banu的知名度得到了极大的提高，成功地从当地的火锅变成了国家的火锅。这称为以竞争为导向的针锋相对的营销。这个策略还是很聪明的，首先打破行业局面，当地火锅再次打破局面，趁着站在海底捞的肩膀上。情况4：您是否饿了（竞争导向+解决方案类型）？你饿了吗？开始于一个很小的市场，上海交通大学闵行校区。饿了，有一个强大的对手叫小野。小叶子从事降价活动，请外卖者免费提供冰茶或荷包蛋，并希望利用价格补贴来消除饥饿。两种产品已严重同质化，您可以卖给我，我可以卖，也可以发给我。从用户的角度来看，带一点叶子的外卖和有饥饿的外卖之间没有区别。如何打破这场比赛？比赛必须直截了当且令人惊讶。我无法在积极的市场中与您竞争，那么我将在副市场中与您竞争。首先，与小叶子相比，饥饿的人更狭窄，更专注于定位。因为他们的目标客户是大学生，所以他们必须在同一客户群中提供更多针对性的产品。小叶从25元到50元的商人，占了近一半。产品的此部分不符合大学生的需求。所以，饿了吗？主要攻击是18到25片外卖。哪家商店的顾客单价大部分在18至25元之间？婚姻商店。
这是一个沉重的决定。我该怎么办？我怎么会饿呢？帮助夫妻店免费安装兼容计算机，价格仅为1500元（品牌计算机为3，000元），每周为他们带来几张盗版光盘，女老板还可以休息一下看电影和追剧。所以，你饿了吗？除了核心产品之外，还添加了服务产品。首先成为计算机服务提供商，然后再选择服务提供商。利用2B的差异化解决2C结束时对小叶价格补贴的攻击。饥饿？我们已经开发了一种金融产品。小叶饿了吗？他们俩都以销售佣金的8％作为佣金收入。是否渴望推出价格为4800元的年服务费，而不再按每月8％的价格计算。该产品面向每月佣金超过500元的商家。它具有较低的认知成本，并且特别容易推动。实施明智的决策很容易。该产品对核心产品有影响吗？如果一个商人饿了，每年要支付4800元的服务费，并且在小叶方面收取8％的佣金，那会觉得8％有点浪费。他将主动要求客户不要在小叶一侧下订单，而是切换到饥饿的平台。这种定价策略有助于再次转移饥饿。还有一些方法，由于时间关系，无法开始介绍。经过9个月的竞争，Little Leaf主动放弃了上海交通大学闵行校区的外卖市场。案例5：Jade House（领先业界的竞争性比赛）日本最大的外卖店称为Jade House，而Jade则是鸡蛋。我每天只推荐一种型号，每天售出约10万张，年收入约6亿元人民币。在日本做外卖与在中国做外卖一样，竞争也很激烈。我之前提到了销售的三个痛点：谁是客户？你为什么买它？你买了什么？如果您只做普通外卖，这东西只能由我提供吗？别人不能提供吗？ Yiziwu打破游戏规则的策略是：从10个人开始进行团购。实施预订系统，并在上午9:00至10:00集中进行预订。过了这段时间，很抱歉，我们也不承担任何责任。您必须事先预订才能在商店购买。策略是我选择要做的，但与此同时我什么也没做。外卖行业是一个动荡不定的行业，经常容易遭受损失。日本外卖的破损率约为2％。有时销售太热而无法获得供应，有时销售太多。
我每天只赚一个，我开车开车送东西。这样做的好处是简单的采购和简单的物流，从而大大降低了运营成本。每天中午将其发送，并于下午带回午餐盒。这样，每天就有两次机会与消费者联系，并顺便问他们：今天我们的餐有什么问题？剩下什么？您给我建议，下次我会改善。然后再问一个问题，您明天还能订购吗？如果可以，您要订购几份？这样，您可以获取第一手数据。日本电视台NHK接受了Yuziwu的独家专访。我前一天晚上去了鱼子屋，问他们的老板，你明天打算卖几本？老板打开工作表，并说根据我们所有销售人员报告的结果，我们明天将出售股票。记者说，好的，我明天中午会尝试。可以出售多少份？他们在第二天中午全部售完后，Yuziya计算了销售数据：份数。鱼子屋的成本极高，用户需求几乎没有波动，这尤其强大。这就是中国公司与日本公司之间的差距。案例6：快速交付（成本领先+面向需求）在快速交付之前，第二天交付同一城市快递，第二天交付。在业务运营模式下，它是统一收集，先去收集，收集后，统一物流集中进行分配。由于运输成本较高，因此起始价格也受到限制。闪现商机的基本逻辑来自两个方面：第一个是成本领先的，采用众包模式。第二个是以需求为导向的市场。除了第二天的送货外，还有1小时的送货需求。关键在于我们是否可以找出这些需求并使用户愿意付费。为什么其他快递员不接受此类订单？既然有这么好的市场，为什么他们不接他们呢？因为他们负担不起运营成本。他们不使用众包，因此成本也很高。 Flash交付仅以2C开始，而不是2B。这是为什么？ 2B订单很容易取货，但是快递可能会立即全部转移，这会使下订单后的用户体验非常差。所谓的操作都是细节。快速交付如何验证要求？可以说应该制造成熟的产品。 Flash交付并不像往常一样，只是制作了PC端页面，然后在线吸引了客户。客户打电话并提出要求，
任何想要交付的人都会收到订单，然后找到一种准时交付的方法。整个过程都是手工模拟真实的产品。我上线后的第一天刚收到订单。有人下订单。 Flash发送了一个特别调查，询问客户为什么他应该下订单？他为什么要在1小时内购买？客户的回答非常有趣：我紧急购买了它。我们今天将与另一位客户签署协议。该客户希望我们今天发送样品。如果无法提供此样品，将影响我们签署协议。因此，您帮助我们交付了今天的同一座城市，这确实缓解了我们的紧迫需求。假设我自己打车然后回来，机会成本加上出租车成本非常昂贵。您并不昂贵，我愿意购买您的服务。快速交付如何传达客户的利益？ 1分钟内订购，10分钟内提货，60分钟内交货。没有那么沉闷的事情，并且传输效率很高。业务必须由陌生人满意。客户易于理解和记住，因此他们可以轻松地做出决策。那么客户为什么要购买？这符合这三个主要视觉客户的利益。随着业务的不断发展，Flash已进入Ali，JD。com和Meituan的新零售布局。最初，它只是帮助您交付东西的工具。当前的交付并不像同一个城市物流那么简单。它实际上是新零售的触手。例如，在您购买海鲜之后，谁将它交付给您？一些海鲜商店上面贴有标签。我通过速递发送了1小时。上班前买东西，晚上回家做饭。但是，除了为您提供即送服务之外，京东还不会提供服务吗？天猫不会送货吗？赫玛仙生会不会送货？美团外卖不会送达吗？巨人都来了。实际上，它的挑战并没有得到缓解，反而变得更大。尽管它目前是同一个城市中的第一家快递公司，但竞争对手却变得越来越强大。高维对手进入了比赛，该怎么打呢？比发送更快，比价格便宜？做不到这时，大数据和推荐算法的优势得以展现。假设我们计算出有70％的男人给女友一束鲜花，并添加了一个小蛋糕。当第71个人来时，告诉他，根据大数据，我们建议您寄出这朵花，它便宜又好。 70％的男人会选择。相关建议还说，他们送花时通常会送一个小蛋糕。这个女孩在中午送花，
56％的人选择这块蛋糕。我向您推荐，使用与否无关紧要。这是从急需到预告，从交付到同时交付+购物指南。购物指南的价值更大，现在Flash Sending已向上游注册了一个名为Flash Shopping的商标。竞争躲藏是不可能逃脱的，只能克服困难。闪存交付也是成本领先的。如果成本不能领先，则整个游戏将无法进行。掌握紧要的眉毛然后表达您的感受是一件好事。案例7：Lecherous Pie Salad（解决方案技术竞赛）沙拉竞赛非常激烈。 Lecherous Salad是如何破碎的？在每个人的眼中，沙拉都是开胃菜，而不是主食。它被定位为专注于主食沙拉的性感生活方式品牌，这与以往不同。通过定位，客户在哪里？商业化路径在哪里？客户接触点在哪里？如何降低客户获取成本？找到300个体育馆和瑜伽馆进行合作，成为其供应商，为用户提供健康的科学主食沙拉。这是一个双赢的解决方案。您有额外的用户需求。用户在您身上花了额外的钱。您没有生产成本。我们来计算分销成本，您负责销售。因此它成为服务输出。案例8：米其林（以解决方案+需求为导向）米其林从轮胎制造开始，是全球轮胎制造行业的领导者。多年来，它一直占据着全球市场份额。 1900年，米其林推出了各种出版物，例如旅行指南和饮食指南，并成功地将自己从轮胎的功能性营销升级为优质生活的内容营销。今天，米其林三星餐厅已成为世界上最权威的餐饮选择之一。 2007年，米其林是欧洲前五强的物流公司-Forma Logistics，提供轮胎零售和车队轮胎解决方案服务。轮胎使用费根据公里数收取，节省的成本中的50％属于米其林。如果成本是4000万，使用我的计划后，今年只需花费3000万，节省了1000万。我们是每个人的一半，您会给我500万。此外，如果您租用我的轮胎，则必须按时付给我钱。这不是从沉重的决定到轻松的决定吗？我最初购买的轮胎非常昂贵，但现在按小时租用，价格便宜得多。效果非常理想，最终使Fermat Logistics在轮胎领域节省了30％。
从繁重的决定到轻率的决定，从销售轮胎到租赁轮胎，再到整体解决方案。三，企业战略自救选择的结合二我们这部分分为三个维度：管理产品就是产品竞争。管理用户是用户竞争管理内容是流量竞争。 Ali比产品管理要好，在用户管理方面要弱。腾讯比运营用户更强大，而电子商务则不然。一流的公司制定标准，而最杰出的标准是用户决策标准，因此业务内容可以是引入流量或帮助客户做出决策。这也是多维的。让我们看一些情况。案例9：华丰艾克（管理产品+解决方案+增量需求）华丰艾克是国家气象局和美国最大的气象服务公司AccuWeather的合资企业。目前，市场上超过90％的Android手机都使用华丰股份公司的气象数据。大多数2C天气查询产品都是同质的，客户的支付意愿极低。如何打破比赛？让我们看一下产品的三个维度：第一个维度：天气预报。用户使用量大，支付意愿低。第二维：提取区域历史数据以制成产品。谁来买？物流公司，航空公司和运输公司都愿意购买。第三维：业务解决方案。此解决方案必须是增量要求。服装公司在什么情况下会有需求？服装公司每年开设订单时。一方面，为了提高分销商对我们服装产品销售的信心，这将根据服务行业本身的趋势进行解释；另一方面，也将根据长达9个月的天气预报进行解释。这9个月的天气预报需求是一个增量市场，这是运行产品。这等效于将产品从最初的加工拉到深加工，然后再拉到终端商业产品。产品不断增加，用户不断地从2C调整到2B，以找到2B的增量需求。案例10：厚朴方舟（管理产品+ B2B2C +成本领先型）厚朴方舟是日本最大的中国癌症治疗服务机构。换句话说，厚朴拥有日本最好的供应商，还有其他人有吗？这些供应商是否在此签署独家协议？不可能。传统的海外医疗服务提供者根据医疗总量收取服务费。这样，服务提供商和客户之间就可以保持竞争关系。患者及其家人想解决这个问题，
但是从服务的角度来看，医疗费用与餐厅相同。如果您在这里花费1万元，我将收取15％的服务费和1500元，所以我希望您花的越多越好。考虑到昂贵的医疗费用和老百姓的支付能力，如何实现产品增长？让我们看看Houpu的方舟如何管理自己的产品？去日本看病时，最大的麻烦在于体检排队。检查后，医生说“再增加一次身体检查”，再加上身体检查，定期有两周时间在排队。两周后，医生说：“好吧，赶快住院。”他不得不排队等候另外两个星期。整个过程非常缓慢。只要解决了痛点，就可以解决供应链，并且可以包括所有价格。您在日本花费了50天，总共花费了20天，总费用是相同的，因此我将竭尽所能压缩不必要的流程，以便患者在最短的时间内获得最佳治疗。其核心是完善的运营和供应链管理。完成此步骤然后上线之后，它就是2B服务提供商。毕竟，去日本看病得很重，一次要花费数十万，只有有钱人才能买到这项服务，老百姓买不起。如何使普通百姓负担得起？高端医疗服务如何覆盖更多普通人并成为包容性医疗服务？寻找一家保险公司来制定预防性保险产品，通常要支付少量保费，并使用这种曾经生病的保险来进行治疗。双方通过后，得出了许多产品。首先是日本大学医院国际部。这也是一个产品，一个新用户。其次，与国内保险公司合作，基本上他们为前往日本的国内保险产品提供服务。这些是不同的客户。从2C到B2B2C，产品形式和用户价值发生了巨大而深刻的变化。这样，厚朴不是海外医疗服务提供者，而是医疗精算服务提供者。突然之间，它与大多数服务提供商完全不同，差异化的优势尤其明显。案例11：Love Fashion（管理产品+管理用户+业务内容）Love Fashion是一个古老的鞋类品牌，它为老年人穿鞋的痛点做了很多改进。 Love Fashion在用户操作中做了什么？将700，000个广场舞组织者纳入其数百个微信群组。通过这些70，000平方舞的组织者，您可以达到200万平方舞的爱好者。这不同于传统的鞋子。
社会属性特别强，喜欢聊天和聚会。因此，爱不仅是传统鞋子的两个方面，一个是经营产品的层面，另一个是经营用户的层面。整个类别是不同的，它变成了方形体育服务提供商。更有意思的是，在某些情况下，广场舞是一项开放运动。除了鞋子的疼痛感，我还想变得时尚和美丽。穿制服的衣服会使我们的团队更有活力。同时，应擦拭脸上的东西。户外环境有阳光，沙子和雨水，因此每个人都有皮肤护理需求。这样，产品逻辑就很清楚了。我可以卖鞋子，衣服和化妆品，弄清楚那些没用的东西。他们也开始进行现场直播，操作内容，每当有更多的现场直播时，就有成千上万的人在线观看。 Love Fashion的创始人拥有电视购物的基因，他仍然非常擅长与中老年人打交道，并深入了解人性。这是典型的业务产品+业务用户+业务内容。在此之前，爱丰仍然有巨大的商机。案例12：Herman Miller（管理产品+业务用户+业务内容）Herman Miller是美国最大的办公家具制造商。在经济危机时期，该行业主要客户的支付能力下降了。该怎么办？寻找增量市场。过去喜欢老板桌，老板椅，皮革和实木，价格昂贵，占用空间。老板报告工作时非常自在，但员工不一定自在。大多数企业的运营效率很差，但是Internet正在迅速发展。这显然是一个增量市场。然后问题又来了，是为互联网公司的管理设计桌椅吗？还是员工？如果是员工，用户是谁？答案是程序员。程序员越多，他在椅子上停留的时间越长，他必须希望椅子舒适。只要他感觉舒适，老板就必须买东西，如果他不这样做。因此，赫尔曼·米勒（Herman Miller）生产了世界上第一把人体工学椅子。程序员真的很喜欢它，并且口口相传。如果价格高怎么办？给它一个位置，为高级程序员提供一个席位。它成为超级内容类型的大型单项，后来成为Facebook和Google等早期大型公司的标准。程序员没有支付能力是有理由的。通常的方法是去老板或购买企业，但他们直接去程序员，老板愿意购买以招募人才。所以，
随着内容营销，它已成为B2C2B。四，新零售的长期策略这种流行是短暂的。我们必须更加注意新零售的长期趋势。传统零售是货场中的人的秩序，侧重于专业分工和格式驱动。新零售是人和货物的顺序，重点在于用户洞察力，协同作用和数据驱动力。 1。人们的逻辑消费分层传统零售中的人们是线下付款的消费者。新零售商是具有丰富交易历史数据和社交数据的在线数字ID。客户不仅在付款，而且在生意上。他们具有多种业务合作价值，例如沟通，共享，经验和裂变。人们的消费是分层的。有些人不花我一分钱。他消耗了我的内容，也是我的客户。为什么？帮我节省广告费用。因此，内容消费具有4个标识（生产者，共享者，体验者，通信者），产品消费具有4个标识（创建者，演示者，卖方，消费者）。例如，与一群人打架可以帮助很多人开一家微型商店，三个人组成一个小组，一起购物后，商店消失了。买东西的人成为卖家，除了付款之外，他们还帮助卖出更多商品。公众评论也一样。在进入商店之前，他们将在做出决定之前先查看评论。商家发表的公众评论的内容吗？它是由美团生产的吗？没有。客户制作的内容。 2。领域的逻辑-场景的分层传统零售领域是指在线和离线销售商店。在新的零售领域，逻辑被完全颠覆了：“接触点是终端，场景是商店”。除了购物场景外，还有社交，娱乐，休闲，文化和其他非购物场景可以刺激消费者需求。例如，特朗普发表演讲，他的女儿站在旁边。这时，当我在手机上看到新闻照片时，他女儿的衣服上有一个不断闪烁的点。您单击进入，发现淘宝上有同样的衣服。套餐为188元。您可以立即进行转换。低欲望场景中的消费：当您在一个朋友圈子中看到一个朋友说某部电影很不错时，就没有看电影的欲望，所以我想看它。 3。商品决策分层的逻辑传统零售商品是高需求消费下的功能性消费商品。新零售商品是消费者需求的逆序，是具有较高支付意愿的消费者体验，内容消费和服务消费的解决方案。
在颤音中有些奇怪的饮食方式，有些人迫不及待地想在海底捞尝尝。为什么“猫爪杯”能为星巴克带来如此大的流量？杯子的功能没有改变，但是每个人都喜欢可爱的感觉，就像猫爪一样特别。倒入与猫爪形状相同的有色饮料。许多小女孩喜欢它。我希望我的男朋友可以买，父亲可以买，或者我丈夫可以买。我表达对自己的爱。这是情感消耗。 V。总结传统零售是大量购买，少量销售并且经常用于最终产品。从客户的角度来看，我们不站在传统的角度。新零售从繁琐的决策减少为繁琐的决策。我们认为2B等于重大决策，而2C等于轻决策。我可以将2B简化为一个明智的决定，即2B成为新零售。在漫长的生命之河中，流行病只是短暂而艰难的时期。到2020年4月，您将无法挽救自己并恢复正常的生产和运营。这意味着您的公司确实存在很大的问题。所谓的自助，无非是面对重大困难的自我突破。标题\运营增长