华为外包公司有哪些(华为外包工资11000什么水平)

华为外包项目助理工作内容

您在过去30年中聘请了哪些咨询公司？ 【新闻报道】华为内部员工不能轻视外部顾问，这是外部顾问首次进入公司时最常见的现象。华为公司总裁任正非以远见卓识，不仅花费巨资邀请世界知名的咨询公司为华为提供帮助，还充分发挥了咨询公司的信任和授权的环境和权利。尽其所能，让那些开始嘲笑华为员工的人闭上嘴，让顾问的改革真正落在华为身上。在逐步发展的过程中，华为加强了“科学管理体系”建设的道路，并引入了出色的全球组织管理方法。准确地说，它也很好地内部化了方法，这是中文。 1998年，成立仅十年的华为引入IBM参与了华为IPD和ISC项目的建立。在过去的五年中，它总共花费了4亿美元来升级管理流程。其出色的笔迹和坚定的决心在当时的行业中是罕见的。除了IBM，华为还聘请了埃森哲，BCG，普华永道，美世和合益等咨询公司。 1。华为和IBM：流程管理改革和企业信息化建设自1998年以来，IBM顾问一直与华为合作，并仍在一些关键项目中为他们提供帮助。两家公司于2000年宣布共同开发网络设备。 2011年，IBM建议华为将业务扩展到智能手机和平板电脑领域。该业务在2011年贡献了华为收入的1/5。1。与1998年相比，华为在公众中并不为人所知。当IBM开始担任华为的顾问时，请让华为介绍该组织，并注意组织结构图有些混乱。现在去新的展厅，看看展板上的介绍，插图，徽标等都取得了很大的进步。当华为还在南山科技园区时，华为向IBM顾问介绍的是，华为与某西方公司合作开发什么产品，华为为与他们合作感到自豪。现在，华为已经开发了自己的产品和提供的技术。让其他人去做。 2。顾问的选择IBM在华为的咨询项目中最多有270人，通常有20-30人。为华为提供服务的顾问有两种：一种是对战略，方法和流程有深刻理解的专职顾问。另一个是实际的从业者，以及具有丰富实践经验的人（从业者）。
他们更喜欢具有业务实践经验的IBM项目人员。他们认为他们可以快速利用自己的经验，效果明显。每个人的经历是不同的，没有人不重要，因为他们的长处是不同的。例如，顾问的一般沟通和表达能力会更好。他可以告诉您如何执行操作以及为什么需要执行此操作。尽管实际的从业人员和实施它的人都熟悉实际情况，但是为什么这样做不一定很深入。了解这两种类型的顾问如何相互配合并发挥作用，这确实是最困难的。我们需要双方的人员合作，而不是彼此分开。 3。流程和管理理念任正非曾多次表示要注意流程。企业中的人员可以流动和变化，但是流程和规范仍将保留在华为中。必须有一种机制。无论由谁来管理公司，此机制都不会因人而异。但是过程本身已经死了，使用它的人还活着，人们需要了解该过程。对流程了解更多的经理是经理，只有他们而不是基层员工才知道为什么以这种方式建立流程。但是IPD流程本身并不是最有价值的，最有价值的是其管理理念。如果人们没有改变，那么这个过程是没有用的。因此，这取决于华为经理本身是否愿意改变，如果他们不改变，顾问就无法提供帮助。二，加强客户关系：华为和埃森哲于2007年开始，华为聘请埃森哲启动CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。 2008年，华为和埃森哲重组了CRM系统，开辟了从“机会到合同到现金”的新流程，以提高公司的运营效率。 2014年10月，华为与埃森哲正式签署战略联盟协议，共同开发电信运营商和企业信息通信技术（ICT）市场的客户需求，并推广创新解决方案。华为轮值首席执行官徐志军说：“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合卓越的资源和能力，共同帮助客户取得成功。埃森哲的合作将进一步增强华为在企业ICT市场的能力，使我们能够在丰富的产品组合的基础上为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助他们提高效率和增加收入。
任正非开始计划对人力资源开发和管理系统进行标准化变更。在全球顶尖的咨询公司HayGroup的帮助下，华为逐步建立并完善了每个职位系列的工作体系，薪资体系，工作资格体系，绩效管理体系和能力模型。在此基础上，华为逐步形成了自己成熟的干部选拔，培训，任用，考核，奖惩机制。早期，Hay Group帮助华为设计了三个表格，以客观评估正常情况下每个职位的能力要求，风险和责任。每个职位对应一个相应的级别，从而建立了一个25级的薪资结构系统。这样，在公司内部实现了相对公平的价值分配。它的核心包括以下三个方面。一，在职务晋升中，郑飞提出“让最负责任的人担任最重要的职务”。这里提到的“责任”不是传统意义上对领导者的责任，而是对事物和工作成果的责任，以及绩效目标的提高是晋升的主要基础。 2。关于工资问题，任正非建议我们“从不害羞地回答问题”，而“固执地倾向于优秀员工”。具体方法是根据能力，贡献和职位的重要性来确定员工的薪酬，以便那些认真，负责和表现良好的员工可以获得丰厚的回报。 3，根据“人才，责任，贡献，工作态度，风险承担”等条件综合确定职工持股比例，从而形成了优秀员工的集体持股，关键员工的大持股，下级职工的适当参与。层次的员工分布模式。这三个结果的组合会产生以下效果：您是否想被提升？你想加薪吗？您想提高持股比例，实现致富梦想吗？然后努力学习，努力工作，以身作则，提高绩效！更重要的是，在标准化的人力资源机制下，华为的人力资源部门每天可以对数万名员工进行准确的绩效评估，从而逐步释放了诸如人力资源分配，职位晋升，薪资增长和股权分配等关键问题。由于人为因素的影响，敏感问题不再敏感，各种人才渴望的“公平竞争”由此产生。互联网上有一句俗话：“华为员工喜欢分班，所以喜欢加班”。这与他们的人力资源的科学管理密不可分。第四，财务管理改革-普华永道华为通过与普华永道，IBM，
遵循以业务为导向和会计监督的原则，我们参与了端到端业务流程的构建，并建立了高效且全球集成的金融服务，管理和监控平台，以更有效地支持公司业务发展。通过实施财务系统流程，组织结构，人力资源和信息技术平台的“四个统一”，以支持不同国家和不同法律业务发展的需求；通过建立审计，内部控制和投资监督体系，减少和防范公司的经营风险；通过“计划—预算—会计—分析—监督—责任评估”的闭环灵活预算系统，具有有效，快速，准确，安全的服务业务流程，利用宏观绩效考核的宏观动力促进实现公司的业务目标。到目前为止，已经共享了华为的国内账务，并实施了统一的全球账务代码。海外机构已建立金融服务和监督机构，以实现在线财务管理。建立了灵活的计划预算制度和全过程成本管理理念，建立了独立的审计制度，并建立了外部审计，内部控制，业务审计三级监控机制，以降低公司的财务风险和财务风险。五，质量控制和生产管理-德国FhG华为还与德国国家应用研究院（FhG）合作。在他们的帮助下，华为设计了整个生产流程系统，包括三维仓库，自动仓库和整条生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。当我们的许多合作伙伴对华为的生产线进行认证时，他们相信华为的整个生产线是亚太地区最好的生产线之一。我们还建立了自动物流系统，将最初需要数百人的库存管理减少到只有几十个人，并确保了先进先出。 6。组织管理/企业文化-人民大学（人民大学六位先生）始于《华为基本法》。任正非对公司大脑的使用在中国公司中很少见。任正非说，在创业初期，他做得好，做得不好，头脑清晰。当有更多的人时，就无法评估每个人。没有判断的标准，老板也不敢下放权力。当时，华为内部有句老话，老板像天上的小鸟，飞行越远，老板的话就越让人难以理解。
大量新人将淡化公司文化。 1996年，中国人民大学彭建锋教授率领的六位教授（彭建峰，黄伟伟，包铮，吴春波，杨杜，孙建民）起草了《华为基本法》，以统一思想，达成共识。 。通过这一过程，高级管理团队达成共识，形成了统一的意志。现在，华为高级管理团队（EMT）的成员是“华为基本法”形成过程的主要参与者。那么《华为基本法》的实质是什么？打个洞，然后打个洞。任正非在2013年新年贺词中写道：“我们拥有15万人口的普通百姓专注于一个目标已有25年了，从未动摇过。就像高压下从小孔喷出的水可以切割钢板一样，今天已经取得了如此巨大的成就。这就是“打个洞”的力量！我们的重点战略是提高特定领域的世界竞争力。 “他证明，没有任何背景，就可以进入世界强手林。至于”打个洞”，可以说这是华为干部政策的底线。任正非的原始话是这样的：”我们坚持做空的原则，EMT声明表明，我们从最高层到所有骨干层的全部收入只能来自华为的工资，奖励，股利等，而没有其他额外收入从组织和机构的角度来看，从最高层到执行层的个人都被谋取私利，并且通过关联交易的漏洞，集体利益被掏空了。除上述几家外部咨询公司外，华为还与普华永道，毕马威，德勤等公司合作，以改善其会计制度，预算制度和审计制度流程，并与奥美，正邦从事品牌管理。借用外脑以实现整体成长。当华为聘请管理顾问时，它并没有被公司内部的资深人士完全接受。首先，华为内部的员工也是多年著名学校的MBA和职业经理人。他们的管理理念并不多。其次，华为的发展速度和业绩都是老将亲自做到的，即使外国公司的对手也不敢小看。内部员工不会轻视外部顾问，这是外部顾问首次进入公司时最常见的现象。任正非当时对团队的指示是：一切都听顾问的意见！那些不听话，不听话，玩弄聪明的人将被驱逐出项目团队，并被降级和降级。老师邀请他后，任正非不允许他的团队玩顽皮的组织者的游戏。
这是因为任正非原在签署顾问合同之前已经完成了信任过程。在访问IBM总部并与IBM进行管理交流时，已经进行了信任投票。当任正非当年回到公司时，他写了一篇文章“我们向美国人民学习什么”，这实际上意味着我们向以IBM为代表的世界一流公司学习。不到半年后，IBM顾问被邀请。此外，华为要求顾问完成任正非本人而非民政人员的信任检查。这就是信任的源泉。咨询是老板的项目。决心服用大脑的药物通常会被味蕾拒绝。怎么会有顾问对整个公司感到满意？向华为学习的精髓：在前辈的肩膀上练习真实的知识，前进一毫米，您可能会获得突出的成就。在对方法进行内部化的同时，华为进行了进一步的实践创新，并取得了显著成效。它还培训了许多使用方法论进行战斗的高级干部。他们为中国主流企业提供了该领域的关键战略，研发，营销，财务和人力资源咨询服务。成为下一个“行业华为”已成为当今国内主流企业的发展目标。华为是咨询专家，在咨询行业已经是一道亮丽的风景。这可能是对真实知识的最好解释。