海底捞多少钱一位_济南海底捞多少钱一位

海底捞有多少利润？截至2018年底，海底捞共有466家餐厅，包括430家国内餐厅和36家海外餐厅，所有这些都是直接经营的。预计到2020年，海底捞将有900多家餐厅。重庆没有那么多餐厅，为什么？ 5月中旬，我们进行了一项“您希望鸡蛋解码企业编辑部要对哪个行业进行深度评估”的调查，结果是“火锅”以16％的绝对优势获胜。归纳起来有两个原因：首先，大多数人在想创业时都想开一家餐厅。毕竟，“人们以食物为天”。不论市场背景如何，饮食需求永远是第一位。其次，与烹饪相比，火锅的产业链更短。无需依赖厨师即可轻松实现标准化的口味。在更多的“小白”企业家看来，火锅是最容易上手的。因此，在对十多个品牌的十几家商店进行蹲点并采访了许多行业内部人士之后，我们将揭示火锅行业的真实竞争状况以及主要品牌得失的基本逻辑。接下来，我们将为您提供以下问题的答案：1。什么使海底捞单店的盈利能力无与伦比？ 2。为什么下埠的单层自来水仅约海底捞的1/8，但它能成为与海底捞竞争的唯一小火锅吗？ 3。为什么海底捞的核心竞争力不是服务？ 4。小肥羊失败的原因是什么？ 5。火锅行业可以加入吗？名人小龙kan为什么会褪色？ 6。可以制作特殊的火锅吗？我该怎么办？ 7。在过去的20年中，火锅行业发生了怎样的变化？海底捞有多少利润？火锅行业是一个极为分散的市场。火锅餐厅市场CR5（品牌市场前五名）仅5。5％，其中海底捞占2。2％，峡部峡部占0。8％。此外，海底捞还是中国餐饮在中国和世界上最大的市场份额，分别占0。3％和0。2％。目前，海底捞在全国设有430家商店，在全球设有466家商店。此外，海底捞拥有两个绝对重要的最关键的运营数据：首先，它每年为超过1亿客户提供服务；其次，它在一线城市同一家商店的月销售额可以达到500万，年营业额要达到6000万，这两个数字在行业中是独一无二的，并遥遥领先。今天，我们将通过分析和拆除海底捞单店的具体情况，深入分析海底捞的核心竞争力，
我们还能学到什么？ 1。滩店海底捞海底捞在北京有很多商店。这次我们评估了海底捞大屯北路店，它位于金泉美食宫四楼，整个一楼，靠近朝阳许多街区在该区的核心住宅区，房价为75，000 /平方米，旁边还有金泉广场购物中心。环境：面积超过1000平方米，有120张餐桌（主要是海底捞是800到1500平方米的大型商店），干净宽敞。菜肴和口味：117个SKU，肉类，蔬菜，河流/海鲜分别占三分之一，菜肴可以选择一半。锅底有四个网格，您可以根据需要自定义香料。在口味上，海底捞与重庆火锅有很大的不同。重庆火锅辛辣，味道浓郁。锅底是鲜红色且油腻的。剃须一两个小时后，锅底仍呈红色。海底捞的辣度低，辣椒和油也不那么重，融合了该国各地的口味。服务：海底捞以其优质的服务而闻名，实际经验非常好。服务员积极主动，并在整个过程中被引导到座位上，询问人数，准备饮料，围裙，眼镜布等，以及带有手机和头带的透明塑料袋。用餐期间，服务员在整个过程中都采取了主动行动，加水，加茶，雪旺和豆腐之类的菜，还分别递上蘸酱。离开时，服务员将座位从座位上带到电梯入口，然后压在电梯上。他们等待电梯门在离开前关上，离开时留下零食。每次有人上厕所时，都会再次清洗。厕所上有洗发水和发胶。有些人特别为生日而唱生日歌，而四川歌剧变脸了。只要他们提前预订，服务就会“变态”。传奇队列：此存储区中的队列不明显。在星期二晚上6:30至7:30，小桌子变成了35张桌子。到大约8:30，座位已经腾空。根据票号，在工作日的晚上10点有387张票。 2。海底捞的核心竞争力不是服务，而是什么？首先，让我们看一下海底捞的盈利情况。公开财务报告显示，2018年，海底捞有466家门店营业收入164。9亿美元，平均每家门店月收入295万元;净利润为16。49亿，同比增长38％。收入主要依靠就餐，占97。2％。送餐业务仅占1。9％，与2017年相比下降了0。2％。单店的具体情况如何？根据财务报告数据，2018年一线城市的同一家门店（营业时间超过360天的门店，全国共有145家门店），
算上新店（总共430家），一线城市单店的月收入为317万；二线城市314万；三线及以下城市中有241万。这种水平的盈利能力是行业中的经典。据了解，在正常情况下，在一线城市，一个独立经营的1000平方米的火锅店每月可以达到200万的收入，这已经是非常不错的了。据公开资料显示，海底捞的新店在1-3个月内实现收支平衡，并可以在6-13个月内收回以前的支出成本，进入稳定的盈利期。在海底捞开设新店的成本在800万元至1000万元之间。在高收入的背后，很多人认为这是因为海底捞服务表现良好。但是，对于餐饮业而言，客户回购的首要因素始终是口味和质量。 9点口味伴随着5点服务，例如一些苍蝇餐厅；但是5点口味伴随着9点服务，因此消费者不会第二次光临。就菜肴的口味和质量而言，海底捞的供应链几乎是完美的。海底捞已涉足整个火锅产业链的上游，包括食品供应，基础材料供应，人力资源，装饰等，每个环节都建立了独立运作的公司。这些供应链公司向外界开放，为其他公司提供服务。海底捞餐厅只是供应链公司的合作伙伴之一。例如，火锅底料供应商宜海国际早于海底捞在香港股票上市。怡海国际的收入中只有50％来自海底捞相关交易。海底捞核心竞争力的第一维度是在确保菜肴的口味和质量，并确保原材料的最佳成本的基础上，整个产业链的布局。这也是海底捞估值高的原因之一。它不仅是一个火锅餐饮连锁店，而且植根于整个火锅产业链中。追求品位和质量才是服务，但海底捞服务的基本逻辑不仅是对服务生的培训，而且是完整的管理和人才激励机制。海底捞还建立了人才培养中心-海底捞大学。海底捞大学是商店的储备干部，仅培训大厅经理或商店经理，员工需要离开生产培训，大厅经理5到7天，商店经理2周，主要学习系统的开发和实际案例。这个“大学”是一个移动课堂，来自任何地区的学生都可以注册尽可能多的学生。这是基层管理的每个员工都必须经历的一个过程。海底捞为基层员工提供了明确的晋升途径，使员工可以看到自己的未来。
商店享有更大的自主权，甚至服务员也具有自主权，他们可以决定使消费者自己免除账单。这种分工可以调动商店的热情并更好地为顾客服务。海底捞的人才管理和激励机制大致如下：1。只做直销，以确保店铺的质量和可控的服务； 2。小​​组组，同一区域内的几家商店组成小组组，通常包括5〜18个火锅店。这些火锅店通常是学徒制，在集团内部共享资源，减少商店竞争引起的内部消费，并提高管理效率； 3。员工“计件工资”，工资与工作量，服务的客户数量，洗碗的数量等相关联。4。在学徒系统中，主管所在的商店是团队负责人。每个商店的性能都与组中的其他商店相关联。对学徒的评估也链接到母版库。学徒是否可以开设新商店或成为商店经理将影响主数据库的性能。商店经理的收入与火锅店的利润有关。这家商店每月赚500万，净利润的9。7％。根据方案A的薪酬制度，商店经理的月薪达到13，000。如果根据选项B计算，则股份比例要高得多，因此在此系统下，商店经理还将积极开发学徒。此外，海底捞信奉``双手改变命运’’，并充分展现了公司对于经理人薪酬计划的价值观。据介绍，海底捞的一名店员的平均年龄只有4岁。海底捞员工离职率不到10％，比行业平均水平低38。46％。此外，海底捞一线城市职工的一般工资为6000元，比市场高约10％。春节期间，商店营业额的50％也分配给了员工。高人工成本支持的完善的人力资源管理体系是海底捞核心竞争力的第二个维度。为了降低人工成本，海底捞还改用了机器人。 △海底捞智能餐厅，后厨房的所有机械臂，外卖机器人食品海底捞2018年的员工成本为50。16亿，不包括董事薪水6030万，支出为49。6亿，员工人数按平均年薪计算72，000每月为6000元。智能餐厅的员工人数减少了20％。传统商店的人数为170至180人，相当于减少了约35人。一年节省的员工费用为252万。据了解，海底捞使用清朗智能Keonon机器人进行送餐，在用餐高峰期可以替代3-4人。
只需一名员工成本的一半。后厨房使用机械臂准备和供应餐具，可以完全替代人工并降低成本。根据海底捞的“ 2019年智能餐厅位置招聘”，截至2018年底，已经有41家智能餐厅具有不同的自动化水平。像许多大品牌一样，海底捞的核心竞争力的第三维度是低租金。在海底捞的成本结构中，人员成本占29。6％。火锅店的一般人工成本将控制在15％到20％之间。海底捞一家商店的员工人数约为150，仅员工的住宿费用每年就高达500，000。通常，一个1，000平方米的火锅店只有三十或五十名员工。财务报告显示，海底捞的租金成本仅占4％。业界普遍认为合理的租金成本不到20％。让我们与餐饮巨头麦当劳进行比较。一家300平方米商店的年收入约为900万元，即30，000元/平方米，租金应在7％至8％之间。换句话说，海底捞的租金成本低于麦当劳。它们与物业方的讨价还价能力很强，是物业方邀请的对象。此外，超高效率还降低了租金比例。综上所述，海底捞的核心竞争力不是我们用肉眼所见的优质服务，而是整个产业链，人才管理和激励机制前提下的菜肴质量和低成本保证。高劳动力成本确保高质量的服务，低租金保证净利润，这是一个三维护城河。此外，海底捞的胜利也具有时代背景。海底捞于1994年在四川简阳成立。当时，这只是一家街头小店，但海底捞确实是在西安，郑州和北京等北方城市开发的。早在2002-2004年，海底捞就在这些城市。开店。当时，市场竞争并不像现在这样激烈。当每个人都在争夺口味时，海底捞采取了不同的服务方式，建立了食品配料和底料的供应链。通过多年的运营和积累，它已经建立了障碍。如今，在激烈的竞争和“三高”（高原料成本，高租金成本，高人工成本）的作用下，火锅行业已经从增量市场发展成为库存市场，仿照了海底捞的模式，并且长期长期损失和风险从财务角度来看，存在很大的风险。 3。沉没的二三线城市迅速扩张，但不敢涉足重庆？截至2018年底，海底捞拥有466家餐厅，
全部都直接管理。自2017年以来，该公司加快了开店速度，2017年开了98家新店，2017年开了200家新店（7家关门店）。预计到2020年，将有900多家餐厅。店铺扩张的重点是二线和三线城市。 2018年，二三线城市新增135家门店，占海底捞全年新门店的67。5％。二线和三线城市的火锅同行是否感到压力？实际上，海底捞的数字仍然很糟糕，换手率是5倍。这个数字远高于竞争对手，甚至比快餐店还要快。一方面，由于海底捞的服务，另一方面，海底捞的营业时间为第二天的9:00至7:00，比同行的要长得多。但是，即使如此出色，海底捞仍未在火锅之都重庆开业。首先，重庆是一个辛辣的城市。火锅历史悠久，竞争激烈。截至2017年底，重庆有近30，000家火锅店。营业额约占该市餐饮业的三分之一。主城区的火锅店密度高达每平方公里近20个，平均不到300米。在如此激烈的竞争下，重庆火锅店在2017年关闭了5，000家。另一方面，重庆人的火锅意识早已树立。有很多可选品牌。走在街上，随便问一个人，他可以说刘亦寿，德庄，小天鹅，朝天门，秦马等连锁品牌，更不用说小巷子里的单店了。在像北上光这样的城市，消费者第一次想到海底捞时可能会想到四川风味的火锅。在这样的市场环境下，海底捞的服务也许不错，并且会有大量的粉丝，但是要保持很高的周转率是非常困难的。 Egg Solutions的一位朋友在大连开了一家火锅店。 2012年的流失率可能达到5-6倍。但是，随着竞争的加剧，新的品牌在他周围开张。今天，他不在工作日上班，而是在周末上班。只有2倍多一点。我们可以假设，如果海底捞的流失率只有目前的一半，即2。5倍，将会发生什么？为了使估算模型更准确，假设人员成本仅是当前成本的三分之二（为什么不使用一半？人力资源也会产生规模效应。例如，10个人可以为50个人服务，但是服务100人，只需要约15人（足够了，反之亦然），这样，劳动力成本将占39。5％，比原来的29。6％高9。9％，而租金成本将增加到8％。
这两项增长已经比净利润率高出9。7％，因此导致亏损。随着行业竞争的加剧，海底捞的新开门店规模也越来越小，有利于保持较高的周转率。海底捞的官方网站显示，2018年投资店铺的面积为800至1500平方米，据报道，2014年投资店铺的需求为400至2500平方米。这种竞争可能能够从数据中看到一些变化。 2018年，海底捞同店销售增速降至6。2％，同比下降55。7％。当然，也可能是单个商店的收入上限正在接近。我们不知道，因为只有一年的数据下降了，并且无法完全解释该问题。必须根据下一两年的数据变化来判断。此外，中国食品和火锅也是一个具有浓郁地区风味的行业。因此，我们认为，即使当前最大的市场份额品牌进入了下沉的市场，也并不意味着地区品牌无法做到这一点。针对特定的竞争环境和区域市场的增长趋势，我们将在深入评估文章的结尾处进行总结。海底捞的核心竞争力在于公司参与火锅的整个产业链，严格控制食品配料的质量和价格风险；通过建立完善的培训和管理体系，可以为客户提供优质的服务。自从十年前火锅行业的竞争不激烈以来，就已经建立了该系统，并且所有成本都相对较低。可以说，它是时代发展的产物。现在，海底捞独特的成本结构已成为公司的障碍。根据当前的市场环境，其他品牌很难复制其成功。