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今天的人们看沃尔玛，它可能是一家大型的国际零售商。但是几十年前，沃尔玛几乎是最时尚的零售技术的代名词。它率先采用或创新了许多人们现在熟知的零售技术。其中，最著名的是条形码，零售链接系统（Retail-link），电子数据交换系统（EDI）以及最早和最大的非官方卫星信息交互系统。依靠技术创新，沃尔玛很快就将最初的竞争对手，例如凯马特和塔吉特（Target）甩在了后面。甚至今天每个人都在谈论的全渠道销售。早在2007年，沃尔玛就已经允许在线客户离线购买商品。这引起了很大的轰动。但是，由于RFID的普及和对互联网零售的蔑视，风水轮流使用，沃尔玛很快失去了与亚马逊和eBay等新星的技术竞争。我之所以今天回顾这段历史，是因为我与朋友们聊起了JD。com最近收购No。1商店的事件，这引发了关于沃尔玛与JD。com携手合作的讨论。经过简短的讨论，我们对这个新闻失去了兴趣。我们认为，除了JD。com之外，没有其他有趣的事情，JD。com不必担心今年第三方平台GMV的增长（合并第一家商店）。但是，从我的朋友那里，我发现一个普遍的误解，即沃尔玛是一家老零售公司，而亚马逊是一家创新技术公司。因此，人们没有意识到JD和Amazon之间的相似之处，但是他们认识到JD。com是沃尔玛在线上的商品。但是从历史上看，沃尔玛对零售技术的影响远远超过了亚马逊对零售的影响。沃尔玛最早采用的许多技术或原始技术已成为当今大多数零售公司的标准。与亚马逊类似，技术领导力也是沃尔玛脱颖而出的法宝。即使很长一段时间，沃尔玛也必须领先于竞争对手。有关详细信息，请参见下表（最初发布在“世界在线业务管理器” 2013年5月号中）。了解过去是为了未来。早在2013年，全球在线商业数据中心的分析师李学峰就系统地梳理了美国零售史上由技术引起的零售业转型过程，并总结了有关零售与技术之间关系的三个教训：1技术已经成为零售商崛起的主力军； 2。技术的使用必须及时和适当，
换句话说，精通技术并不一定能成为一家出色的零售公司，但是如果您不适应技术和变化，那么您肯定将无法从事未来的零售业务。沃尔玛成功与失败的历史也值得学习和警惕。因此，我分享了当年李雪峰整理的文章，其原文发表在2013年6月的《世界在线业务经理》上。文/李雪峰本文中的“技术”专门指信息技术。在信息技术显着改变美国零售业之前（在1970年代后期），技术对零售的影响并不显着。当时，零售商的核心优势是规模效应。但是自1980年代以来，信息技术已成为零售业的重要驱动力。沃尔玛的线下市场超过了凯马特，亚马逊的在线市场超过了沃尔玛，这一切都取决于技术的进步。 1970年代，诞生了两项对零售业产生深远影响的发明：UPC代码和扫描登记簿从那时起，零售业进入了信息运营时代：零售商与供应商之间的联系更加紧密，供应链效率得到了极大的提高，并且随着运营管理能力的增强，零售店的规模以及所展示产品的数量和种类已经大大增加。同时，由于信息技术的应用程度而引起的竞争力差异也开始在零售商中显现出来。最好的例子是沃尔玛在1980年代超过了凯马特，成为世界上最大的零售商。沃尔玛和Kmart的第一个折扣购物中心于1962年同时诞生。在最初的20年中，Kmart拥有绝对优势。在1970年代中后期，Kmart在美国零售业排名第二，仅次于百货商店领导者Sears。凯马特之所以率先领导沃尔玛的一个重要原因是它诞生于成熟的连锁零售商SS Kresge，可以说具有先天优势，而50年代和60年代美国折扣店发展的主流是扩张和并购，因此尽管它采用了类似的发展战略，但凯马特却更好。那么，什么使沃尔玛在1991年完全超过了凯马特？最重要的因素之一是沃尔玛在技术上的领先地位（其他因素请参见《世界网络业务经理》 5月号）
沃尔玛使用信息技术来支持其“每天低价”业务战略，而同样使用低价作为竞争手段的凯马特（Kmart）在技术应用方面步履蹒跚。在详细介绍零售信息技术之前，我们必须提到沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿。尽管可以说沃尔玛在零售行业引领着技术革命，但萨姆·沃尔顿（Sam Walton）远非硅谷的“技术爱好者”。他曾在1992年的回忆录中写道：“说实话，我从来没有想过计算机的作用会超过日常管理方法，浏览Internet永远不会取代走进实体店看看货架上有什么新东西的人。如果Sam Walton沃尔玛首席技术官鲍勃·马丁（Bob Martin）不在乎任何事情，它必须控制成本以符合低价竞争策略，因此，从长期来看，技术投资可以显着降低供应链成本时，萨姆·沃尔顿（Sam Walton）并不排除技术创新。玛特在1983年至1992年间回忆道：“山姆·沃尔顿非常明智地知道他需要技术，但他始终认为技术无法取代人工方式。”当时，创新被视为沃尔玛技术团队。受这种文化的影响，沃尔玛在信息技术上的应用远远领先于同行业，并迅速证明了它对我的巨大优势。零售，供应链管理和B2B沟通。在同一时期，Kmart投资了本应用于开发新技术，购买新设备以及改善用于并购和并购的物流系统的大量资金。逐渐地，沃尔玛的信息系统已经成为行业标准，但是当其他零售商开始效仿沃尔玛时，它已经落后了至少五到六年。 1983年，沃尔玛开始使用条形码扫描销售端数据。它是最早使用该技术的零售商之一。 1984年，沃尔玛销售人员开始使用Texlon手持设备来展示产品。提供详细的产品信息和历史销售数据； 1987年，沃尔玛建立了当时美国最大的非官方卫星信息互动系统，
所有沃尔玛购物中心都使用基于条形码技术的商品注册系统。在沃尔玛，销售产品时，销售点终端会扫描产品的条形码以更新产品的销售编号和库存。沃尔玛商店经理可以坐在电脑前，了解所有产品的销售情况。当某种产品的库存不足或销量迅速增加时，他可以立即通知沃尔玛配送中心以电子文档的形式补充货源。在1970年代末和1980年代初，凯马特（Kmart）跟着沃尔玛（Wal-Mart）进行了几次信息系统升级，包括在各种大型购物中心和销售终端中配置可以扫描条形码的后端计算机系统，但其速度远远落后于沃尔玛（Wal-Mart）。和规模集市。截至1973年，沃尔玛的64家连锁店中有22家配备了计算机系统，而凯马特在1978年之前并未大规模部署该系统。最终，在1982年，所有凯马特商店都装有计算机系统，但他们仍然缺少销售终端可以扫描条形码，因此无法像沃尔玛一样实时更新Kmart的销售信息。 1985年，Kmart开始在各个大型购物中心配置扫描收银机，并将销售数据收集到数据库中。沃尔玛的下一个飞跃是采用电子数据交易系统（EDI）。 EDI是一个数据交换平台，零售商可以与供应商共享需要订购的销售数据和材料。沃尔玛使用EDI来下订单并以虚拟文件的形式接收供应商的发货通知，这极大地提高了补货速度和供应链效率。在1980年代后期，沃尔玛开始使用Retail Link，这是一种新一代系统，可以与供应商共享销售数据并预测未来的销售。自1992年以来，沃尔玛就将Retail Link系统与销售数据和货架数据相连。当某种商品的库存减少或预计将迎来销售高峰时，沃尔玛将通过该系统自动向供应商下订单。为了提高整体效率，沃尔玛迫使其排名前2，000位的供应商加入了Retail Link系统。尽管有点“霸道”，但结果是供应商加入了。这方面反映了沃尔玛强大的议价能力，
沃尔玛向供应商开放了最核心的资源-即时的销售数据和库存水平，以便供应商可以更好地安排生产并降低生产成本，并将部分生产节省资金转嫁给沃尔玛；同时，沃尔玛还大大减少了库存天数和短缺率，增强了低价优势，与供应商实现了双赢。有点讽刺的是，据报道，凯马特与供应商合作的第一次尝试不是由凯马特发起的，而是在其供应商的帮助下完成的。原因是一些Kmart供应商也加入了沃尔玛数据交易系统并尝到了甜头，因此他们强烈建议Kmart也进行类似的合作。最后，也是最关键的一点，沃尔玛和凯玛特对技术应用的态度。让我们先谈谈Kmart。约瑟夫·安东尼尼（Joseph Antonini）于1987年成为凯马特（Kmart）的首席执行官，并宣布将投资10亿美元以加速信息技术的应用。仅从硬件角度来看，Kmart甚至在1990年代初期就处于领先水平，但是Kmart的思想在使用信息和数据方面很严格。例如，由凯马特（Kmart）投资的数据仓库可用于预测未来的购物需求，但当时大多数凯马特（Kmart）购物中心运营商仍然相信他们对销售的判断；例如，通过对历史数据的分析，凯玛特可能已经销售了很长时间。产品从货架上清除了，但Kmart倾向于保持通用和完整的样式，不愿减少货架。再次审视沃尔玛，数据在沃尔玛具有绝对的发言权。没有数据支持，企业管理将无法想象要“凭空”对各种市场实施一系列策略。迄今为止，随着信息时代的到来，首批船上的人获得了无与伦比的优势，而落后者只能后悔自己没有预言。那么第一个吃螃蟹的人肯定会尝到甜味吗？事实并非如此，技术必须具有商业可行性才能转化为生产力。在零售业中，这不仅要符合零售商的利益，而且还必须符合供应商的利益，否则零售商只能演唱单人表演。 “一个人也不能改变世界”。该事件可追溯到2002年琳达·迪尔曼（Linda Dillman）成为沃尔玛的新首席信息官，
什么是RFID？它的中文名称是射频识别技术，并且在商品中放置了标签大小的RFID芯片，以实时跟踪批次。与以前的条形码相比，RFID使用无线技术来监视从运输，存储到货架的整个货物过程，而无需像条形码一样逐一扫描货物。 RFID被认为是替代条形码的革命性技术。尽管尚未完全成熟，但有望解决长期困扰沃尔玛头疼的缺货问题。 2003年6月，琳达·迪尔曼（Linda Dillman）宣布，从2005年1月开始，沃尔玛要求其前100名供应商在其商品中添加RFID标签。尽管RFID当时已在许多领域中使用，但由于技术缺陷和高昂的应用成本，没有可行的业务运营模型。 2003年8月，沃尔玛再次宣布，到2006年底，将要求所有供应商使用RFID标签。沃尔玛对待供应商的态度一如既往，就像将他们引入自己的电子数据交易系统一样，沃尔玛也希望这次“订购”供应商以其规模加入其自己的供应链升级计划。 。但是在最后的电子数据交易系统中，供应商确实获得了好处，但是这次他们并不那么愿意。原因如下：1。 RFID标签的成本太高。与RFID相比，条形码对供应商而言可以说是零成本。对于一些低利润的供应商而言，增加RFID标签（当时成本在50美分至1美元之间）意味着损失。 2。 RFID带来额外的开销。为了满足沃尔玛的要求，供应商经常需要将货物分为两批，一类是沃尔玛的带有RFID标签的商品，另一类是其他零售商的带有RFID标签的商品，因此，凭空买单会增加供应商的仓储负担。 3。供应商的内部阻力巨大。 RFID对供应商的内部信息部门和管理层构成潜在威胁，因此他们不希望推广新技术。应该说，以上三篇文章中只有第一篇是最重要的。如果经济不可行，就不能推广新技术。沃尔玛也意识到了这个问题，当时的计划是：随着RFID技术的推广，随着规模效应的增加，其成本将降低。
如果沃尔玛大力推广这种技术，那么其他零售商必然会效仿，然后供应商必须采用RFID，这样新技术将得到推广，经济效益将逐渐显着。但是令沃尔玛失望的是，零售商这次并未大规模采用该技术。 （只有美国零售商Target于2004年尝试在供应链中使用RFID技术。）因此，尽管沃尔玛强制推行促销，但大多数供应商并未为引入RFID技术做出任何努力。当然，没有人可以责怪供应商的“短视”。在没有明确的投资回报率的情况下，供应商自然不会浪费他们的投资。因此，这次是沃尔玛的问题。沃尔玛认为，一项技术可以提高效率，那么它的价值不言而喻，但实际上它并不能为其供应商创造必要的商业价值。到2005年底，沃尔玛对RFID的野心大大减弱，并宣布到2007年底，排名前300位的供应商将使用RFID（据说到2006年底，所有供应商都必须使用RFID。 ）。 2006年6月，罗林·福特（Rollin Ford）接替琳达·迪尔曼（Linda Dillman）为沃尔玛CIO。从那时起，沃尔玛就没有停止过RFID计划，但是其“热情”要低得多。 15年前，没有人会质疑沃尔玛是技术的领导者，但现在许多零售商拥有足够的供应链信息技术来与之抗衡。进入21世纪后，我几乎没有听说过沃尔玛的任何技术创新，当人们谈论零售行业的最新技术时，想到的第一件事通常是电子商务。亚马逊和eBay等在线零售商已成为技术创新的领导者。这时，我想到沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）曾说过：“我从不认为计算机的作用将超过日常管理方法，浏览Internet永远也不会取代人们进入实体店，而看到网上的新事物。 “在2000年，沃尔玛对技术的理解显然仍然存在于旧千年。随着Internet 2。0时代的到来，改善客户购物体验已成为零售商之间竞争的重点，但是沃尔玛的战略远景仍然集中在从工厂到货架，
亚马逊于1995年上线，开始通过互联网销售各种书籍。更不用说亚马逊当时的硬实力，将零售从实体店转移到虚拟网络本身就是一项技术创新，1995年的网络发展仍处于起步阶段。杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos，亚马逊创始人）当时，看到互联网下零售业的新机遇具有战略意义。亚马逊最初是一家零售商，但是在1998年通过两次收购，亚马逊走上了技术之路。被收购的第一家公司是Junglee，它专门从事在线虚拟数据库。杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在接受采访时说，他认为购物不是简单的行为。消费者通常希望比较各种产品来做出购物决定，因此购物网站必须具有高科技搜索引擎。要收购的第二家公司是主要网络信息管理器PlaneAll。与收购Junglee相似，Amazon还使用高级战略构想来发现用户对购物网站的需求不仅限于购物，而是希望提供多种服务，例如通信平台和电子邮件。 PlaneAll的收购为扩展亚马逊网站功能提供了技术支持。为了进一步增强数据应用程序的实力，2003年，亚马逊创建了独立技术公司A9，该公司为亚马逊网站搜索和广告提供技术支持。在互联网泡沫破灭之后，亚马逊开始在升级数据中心之间进行云计算开发。亚马逊发现云架构可以极大地提高公司的内部效率，并且在将来肯定会成为商机，因此它开始为外部用户开发云计算服务。 2006年，亚马逊推出了Amazon Web Services（AWS），其中包括S3（云存储服务）和EC2（云计算服务）。目前，亚马逊已成为主要的云服务提供商。 2012年，亚马逊的网络服务收入为21亿美元（估计值）。到2013年，预计将达到38亿美元，这比亚马逊的整体增长率要快得多。我们看到亚马逊当时在技术上的许多投资都是“前卫的”，但后来证明是非常成功的。沃尔玛开始尝到苦果，因为创始人在一定程度上忽略了技术。
这并不是要质疑沃尔玛的扩张战略，但是沃尔玛在结合网络和零售方面缺乏过去的战略眼光。技术的战略远景是什么？一个是前瞻性的，另一个是战略性的。对像亚马逊这样的技术的投资并非毫无目的，而是围绕其主要业务布局进行的。亚马逊从书本销售开始，但是认为亚马逊只有通过在线销售才能挤出传统书店是错误的。实际上，亚马逊已经借助技术完成了从出版，销售，阅读到二手书交易的循环布局，从而很好地控制了整个图书市场。 2005年，亚马逊收购了按需印刷公司BookSurge，电子书软件开发公司MobiPocket。com和按需发行公司Create Space，并开始与打印机竞争以控制该书的供应链发布结束。亚马逊还直接为图书作者推出了一项名为CreatSpace的服务，该服务可在Amazon网站上提供独立的图书出版和直接销售服务，其成本率远低于传统打印机。过去，小型出版商和个体出版商几乎无法通过传统的发行渠道。亚马逊看到了首先在市场上推出Amazon Advantage的机会，提供了替代分销渠道。 Amazon Advantage允许发布者或个人将商品交付给Amazon进行存储管理，并且Amazon负责在商品出售后进行分发。 Amazon Advantage的计费方法是销售份额。尽管费用比率很高，但它为小型和个人发行者提供了罕见的产品促销和销售渠道。在布局，发布和销售之后，亚马逊还考虑了如何增强读者的阅读体验。例如，尽管电子阅读器很方便，但许多阅读器仍然喜欢纸质阅读，因此亚马逊努力使电子书阅读更接近纸质书籍。 2007年，亚马逊发布了Kindle阅读器，该阅读器使用电子墨水显示器； 2012年，它推出了低成本平板电脑Kindle Fire。 2009年，亚马逊收购了电子书软件开发商Lexcycle。它的最大功能是允许用户将各种格式的电子书传输到Kindle进行阅读。
2010年，亚马逊还收购了Touchco的触摸屏技术，并将其纳入Kindle硬件部门，以进一步增强其技术实力。最后，客户可能会在购买书籍后想出售或交换书籍，因此必然会有一个二手书交易市场，因此亚马逊早在2000年就启动了二手交易市场（当时仅包括实体书店）。产品）。 2009年，亚马逊再次获得了电子书交易的专利：转售电子书时，亚马逊将从原书主的书架上删除该书，然后将副本自动下载到新购买者的设备上。我们来谈谈沃尔玛。如前所述，沃尔玛对在线零售的反应有些缓慢。实际上，沃尔玛于1996年上线，应该说它并不慢，但是沃尔玛并没有给予足够的重视。沃尔玛还复制了凯马特曾经经历过的一幕。沃尔玛购物网站的产品类别很少，搜索引擎上充斥着漏洞，并且售后出现缺货现象。为什么沃尔玛当时没有足够重视在线销售？应该说，早期的在线零售与沃尔玛的业务有所不同。例如，由eBay牵头的C2C交易显然不属于沃尔玛类别。在早期的B2C领域中：1。它主要侧重于高端产品，这与沃尔玛针对低端消费者的市场定位不同。 2。早期推出的产品类型有限，并且在线零售的规模也不大（亚马逊2006年的收入仅超过10亿美元），因此并没有对沃尔玛造成太大的威胁。但是现在情况发生了变化，我们可以在线购买各种等级的产品，而且价格通常比实体商店便宜。我们甚至可以在线上购买所有日用品。另外，传统的实体商店正变得越来越技术化，例如，许多顾客在购物时会通过移动设备搜索产品信息。 2009年，迈克·杜克（Mike Duke）成为沃尔玛首席执行官。上任后，他为改造沃尔玛做出了巨大的努力，将电子商务和实物销售置于同一个重要位置。他曾经说过，他将在本顿维尔（沃尔玛总部所在地）注入一些硅谷基因。在2011年4月，

几年前这是闻所未闻的。精通技术并不一定能成为一家出色的零售公司，但是如果您不适应技术和变化，那么您肯定将无法从事未来的零售业务。当人们了解世界时，他们首先会问谁和在哪里，然后慢慢学习问为什么。当他们对答案不满意时，他们就会开始问如何做，所以诀窍就是世界的答案。感谢您对Knowhow_Ho的关注，何喜译言堂，这是我对世界的回答，是一个家庭的话，不是正确，而是要鼓舞。