家居用品品牌(小家居用品品牌排行榜)

宜家：从一个小店到世界上最大的家居用品零售商

宜家，它从1943年初的“贫穷”文具邮购业务开始。在不到60年的时间里，它已经发展成为一个“怪物”，在42个国家拥有180家连锁店，雇佣了7万多名员工。2001年，宜家实现营收110亿欧元，净利润超过11亿欧元，成为全球最大的家居用品零售商，并荣获Interbrand(全球最大综合品牌咨询公司)发布的全球100大最具价值品牌排名第44位的荣誉。

经历了长时间的艰辛，更难穿越，所以宜家必须有自己独特的成功秘诀。在我看来，宜家的成功在于，除了以沃尔玛为代表的成本领先路线和以西尔斯为代表的品牌差异化路线之外，它还开创了第三条道路：控制品牌和成本，使品牌和成本兼容。

发展自助品牌

对于大多数零售商来说，厂商品牌仍然是主流，中间商品牌只能是有益的补充，绝对不可能“抢占主机”，无论是沃尔玛还是家乐福。事实上，这意味着它只控制品牌渠道，而不能控制品牌权益。比如家乐福全球知名，让人想去购物，但“家乐福”品牌保健品却不知名。

但宜家不满足于只控制全球最大的家居产品渠道，希望其品牌和专利产品最终覆盖全球。基于这一理念，宜家始终坚持自己设计所有产品，并拥有自己的专利。每年都有100多名设计师夜以继日地工作，以确保“所有产品和所有专利”。所以对于宜家来说，永远不会有所谓“上游厂商”的压力，没有厂商可以进行所谓的“分销链管理”。

从某种意义上说，宜家是世界上唯一一家能够成功管理渠道和产品的组织。

R&D是“模块导向的”

宜家的R&D系统也非常独特，可以将低成本和高效率结合起来。宜家发明了“模块化”的家具设计方法，不仅降低了设计成本(因为基本上每一个设计都是可制造的，不会因为大量设计方案无法实施而莫名其妙地浪费成本)，还降低了产品成本(模块化意味着大规模生产和大规模物流)。

宜家的设计理念是“同价位的产品设计成本更低”，所以设计师往往会把重点放在是否少用一颗螺丝，或者是否更经济地使用一根铁棒上，这样不仅有降低成本的好处，还往往会产生出众的创意。

也许宜家是唯一能深刻理解“简单即美”的组织，用“简单”降低顾客产出成本，用“美”提高顾客产出价值。

严格管理供应商

虽然所有的产品设计工作都是由宜家自己完成的，但为了最大限度地降低制造成本，宜家已经在全球范围内外包制造。每年都会有2000多家供应商为此展开激烈的竞争。只有在保证质量的同时能够实现最低成本的供应商才能获得大订单。此外，这些供应商在收到订单后不能“坐以待毙”，因为宜家会经常对他们进行评估。

不仅如此，宜家每年都会重新评估其供应商表现，

此外，宜家每年都会为其供应商提出固定指标，以降低生产成本，使其制造成本能够进入持续下降的良性循环。

精心设计的物流系统

物流原本是家居产品的主要成本项目，因为运输太麻烦，但宜家不仅通过“平包装”提高了运输效率，降低了运输成本，还节省了大量组装中的组装成本(宜家不提供组装好的家具产品，而是由顾客自己运回家组装)。

为了进一步降低物流成本，宜家在全球主要交通路线和配送中心集中了近20个配送中心和中心仓库，以方便与各门店的物流联系。

从门店提供的实时销售记录，到产品中心、OEM、物流公司、仓储中心的反馈，再回到门店，整个物流链在IT技术的支持下顺畅运行。

让价格自己说话

宜家的渠道策略绝对是无折扣直销。宜家为了保证维护产品价格、销售记录、专利权和整个销售系统的金额控制，一直拒绝批发其产品，不为大宗团购客户提供任何“盈利”服务；另外，宜家自己不租专柜，连餐厅都是自己做。

在终端上，宜家作为一家低成本的领先制造商，非常重视在销售中发挥价格“无声胜有声”的作用，并采用“软式销售”的方式。

“体验式营销”:宜家规定其门店员工不得直接向顾客销售，而是让顾客自行体验和决策，除非顾客主动咨询。

“信息营销”:宜家为每一款产品精心制定“导购信息”，几乎所有关于产品价格、功能、使用规则和购买程序的信息都唾手可得。

“传神营销”:宜家结合家中各种配套产品，搭建了不同风格的样板间，充分展现了每款产品的现场效果。

独特的策略可以产生非凡的表现，宜家的故事就是一个经典案例。

作者：刘伟，黄

《市场报》