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陈静，目前是小米集团信息部的PMO负责人，拥有10至1个部门中600人的PMO建设经验，以及10年的软件和Internet行业项目管理经验。他曾在高德地图，世纪美好未来等公司任职，并已通过PMP和ACP认证（敏捷）。他熟悉瀑布式和敏捷项目管理方法。擅长PMO组织，部门数字化运营计划与实施，跨部门沟通协调组织。 以下是问答环节的摘要。欢迎阅读和转发。 让我们看一下今天要谈论的内容：总体项目管理的基本概念和方法。项目管理的一般职位是什么？如何快速开始Internet项目管理，一些常用的管理模板和工具的使用项目管理概念项目管理实际上受到资源的限制，使用系统的观点，方法和理论来有效地管理与之相关的所有工作项目，即从项目建立到完成的全过程。 最重要的是以下几点：规划，组织，指导，协调，控制和评估，最终目的是实现整个项目的目标和交付。 项目分类：可能有以下几种，信息项目管理，工程项目管理，投资项目管理实际上，项目管理的范围是多种多样的，生活中的许多事情都可以作为项目进行管理。今天是面向互联网人群的课程，因此我们谈论信息项目管理，它主要侧重于软件研发项目管理，这也是一种交付项目。 实际上，软件研发项目管理有两种主要的框架类型。正如所谓的“例程不起作用”一样，我们的项目管理实际上具有一种方法论。接下来，我们将介绍该方法。 第一个套路PMBOKPMBOK，相信很多人都听说过PMP证书。互联网行业或其他行业基本上是相同的。项目经理的从业者尤其喜欢获得PMP证书，该证书是PMI（美国项目管理协会）的证书，因此中国实际上有高级综合项目经理。 。实际上有软考试，但是PMP证书的用途更广泛PMBOK是更权威的框架，花了四年时间才完成。最新版本是第六版，并且该知识系统构成了PMP考试的整体基础。 谈到PMBOK不得不提他的理论框架，它的框架实际上很复杂。通过PMP的学生必须知道这本书不容易阅读。它主要包括五个主要过程组和十个主要知识领域，涵盖项目管理的各个方面。国内的软测试框架与PMBOK基本相同，并且会有一定的个性化部分，但基本概念相同。您无需深入研究。如果要使用PMP，Internet上将有很多信息。今天，我们将了解框架。 Pmbok的五个主要过程组。第一个是启动过程组，它主要用于设定总体项目目标和项目将要做的工作；第二个是计划的流程组，该流程组将设定如何完成整个工作流程；第四监控过程组主要用于衡量项目的绩效以及项目的整体绩效。最后，将进行纠正工作。整个关闭过程主要是存档，汇总和审查。 这五个过程组基本上是项目经理的五个较大阶段。接下来，我将讨论十个知识领域。 十大知识领域它基本上涵盖了项目管理的所有方面：第一个是集成管理，第二个是范围相关的管理，然后是时间管理，成本相关，质量相关，人力资源相关，沟通管理，风险，采购和利益相关者管理。 许多国内公司在项目管理中都引用了PMBOK的框架和方法。但实际上每个公司都会有所不同。因此，将在PMBOK中描述上述过程和方法。每个人都会根据具体情况进行定制。 如果您尚未与PMBOK和项目管理人员联系，则在听完上述两页之后，您会感到该系统非常庞大且复杂，我不知道如何使用它。实际上，Pmbok这本书并没有指导如何实施特定项目。 基本上，在Internet公司中使用PMBOK这样的大型框架的产品类型项目相对较少，因为Internet是一种快速迭代的产品。但是，存在一些大型理论，例如在国有企业，TOB，银行和传统软件行业中使用PMBOK。接下来，我将向您展示一个实际示例。 然后，您可以在这张图片中看到工作的内容，占用的资源，整个工作拆卸的周期，工作量，而右侧则是整个项目的甘特图。 然后，项目经理将使用这种表格来控制项目的整体进度。这种形式的产生实际上是基于PMBOK的理论来划分和分配资源以及工作任务。在上面的甘特图中，我们可以直观地看到整个任务占用的周期，任务之间的依赖关系以及完成情况。特别是在许多大型工程项目中，我们可以在墙上看到很多甘特图。 今天的PMBOK，我们不会对其进行扩展，每个人都知道有这样一套知识系统和框架，如果您想深入了解，它实际上是在搜索关键字，PMBOK五个过程组和十个知识领域，实际上每个人都可以在Internet上看到非常详细的信息。 PMBOK不会详细介绍，接下来我们将详细讨论敏捷。在过去的五，六年中，敏捷实际上是一种流行的方法。 如今，互联网公司正在谈论敏捷或正在向敏捷过渡。今天，我们主要介绍敏捷中的Scrum。实际上，敏捷包含许多方法论和方法。 Scrum还是一种在国外更加流行并且在中国使用最多的方法系统。实际上，它包含针对角色预先确定的一系列实践和过程。它也是有效开发软件的过程，计划和模型。每个冲刺（我们称为冲刺）大约需要15到30天。开发团队将增加一个软件，每个sprint中要实现的功能都来自产品积压，我将在以后解释所有术语。 实际上，敏捷中更重要的一点是，首先是时间，在我们设置了Sprint的期限后，它将在到期时被释放。第二个是在整个sprint周期中，我们的需求将被冻结，即需求列表不能随机更改。但实际上，Sprint周期非常短，大​​约需要一到两周。我们将锁定此需求，因此避免了随时更改需求，随时插入需求并最终导致项目延迟交付的问题。 这些是基本概念。首先，如果要尖叫，您必须首先了解这三个角色。 产品负责人产品负责人是维护整个产品需求清单的人。他代表了整个产品的价值和需求的方向。它们主要是安排需求的优先级，而不是选择每个需求，最后是组织并向高级管理层和产品验收报告。实际上，他通常是产品经理或产品相关人员。的。在Scrum中，我们称为PO。 第二个角色是Scrum Master。相信许多人都听说过敏捷教练。它与敏捷中的项目经理相似，但是Scrum Master与传统意义上的项目经理有很大不同。在传统软件中，尤其是相对大型工程软件的项目经理，他实际上是强大的控制和分配任务。但是在敏捷中，它更像是教练或教练类型。他负责整个过程。他负责确保整个团队按照Scrum的要求运行，消除所有困难并帮助更好地交付。因此，他很少实际直接分配任务。 （让A做，B让）第三个角色是开发团队。 PO和Scrum Master基本上是一个人，因此团队由多人组成。 Scrum推荐的小团队大约有五到九个人。团队的组成是什么？其实没关系。例如，有开发，测试或其他人员。团队中的划分职责不是很明显。也就是说，测试还可以做一些与产品或文档相关的工作，而开发也可以做一些测试。工作，如果您首先完成开发以及运营和维护，则还可以帮助其他开发人员完成一些工作。最终目标是交付整个Sprint。因此，在团队中，他们将具有配对编程，并且可以进行一些开发和测试角色交换。我遇到的许多团队都是全能工程师，他们可以做所有事情。 在讨论了三个角色之后，我们来讨论三个工件。 第一个是产品列表，英文是Product Backlog。实际上，这实际上是整个产品的高层需求。 Scrum Agile中有许多单独的要求，这些要求写在用户故事-用户故事中。但是许多国内公司在应用敏捷时，从用户的角度来看这类似于说：我是一个整体，我希望实现什么，以及我已经实现了什么效果。他的需求是用这种方式写的，经常他写卡片，许多人都非常不舒服。因此，许多国内公司已将其写入需求清单的方式。产品列表也称为产品待办事项，由PO维护。他将与高级管理层，用户和各种人员进行沟通，以维护整个产品的发展方向。 第二个称为Sprint Backlog，也称为Backlog，但它仅适用于Sprint，即我们可以sprint或称其为交付周期和迭代。假设我们当前的迭代是三个星期和三个星期一，那么在本Sprint中，我们应交付的要求和功能取决于Sprint的待办事项列表。基本上，它也是在Sprint开始之前。产品负责人对其进行了设置，并列出了要完成的任务。 第三个工件是最终的交付物。这不是要扩展，也就是说，在您的Sprint完成之后，将有一个演示过程，然后演示此Sprint已完成的确切过程，有要检查和接受的产品和PO，最后将有在线等等。上。需要进行一些处理，但需要注意的是，在Sprint完成之后不必上线，他只是完成了要交付的产品。 Next讲五活动第一个Sprint实际上是一个时间段。实际上，通常这只是两个星期到一个月之间。一周可以，但我们建议的最长期限不超过一个月。设置Sprint后，请不要更改它。 第二次计划会议，然后在每个Sprint开始时，PO将解释总体需求，这就是我们刚才提到的内容。有一个称为Sprint Backlog的工件。然后，您需要在此Sprint开始之前完成需求任务列表。它由PO解释，然后由开发团队估算。通常在敏捷中，评估点用于识别该用户的点，以识别其工作量和难度。这次会议之后第三次日常常务会议，常务会议在敏捷中更具标志性。该事件实际上是团队中每个成员的会议。通常，时间相对较短，基本上会在15分钟内结束。团队中的每个成员都必须发言。演讲集中在三个问题上：第一，你昨天做了什么；第二，你昨天做了什么？第二，你今天要做什么？第三，您有困难或问题吗？该会议主要传达整个团队的信息，因此使用常备方法通常不需要很长时间。如果您发现沟通中的一些问题并且需要详细沟通，则会议结束后您可以继续进行沟通。通常，常设会议期间不会有特殊要求。细节的交流，特别是如果只有两个人相关，与他人无关通常不会占用每个人的时间，这需要每天固定的时间打开。 第四次审核会议实际上是在Sprint结束之前，团队已完成开发和测试。这时，有必要演示并展示可以交付给PO的软件。您要完成什么，然后要接受订单。 第五次回顾会议是在Sprint结束时举行的会议，通常需要相对较长的时间。然后他主要说整个团队围坐在一起，谈论整个Sprint的状况，并根据他的完成程度进行自我反省和持续改进，看是否有更好的地方，什么不好在这一点上，您遇到了什么问题以及将来会有什么优化方向？基本上，该会议将举行。 基本上，完成这些概念后，每个人都会对您有一个简单的了解，现在我们来看一些图片。 左上角是看板版本。这是我们实际要做的，因为敏捷团队制作了一个看板，上面贴有很多便笺，其中包括一些积压的工作卡，需求和一些任务是特定的工作任务。您可以看到红色或橙色的不同颜色的卡。他确定的不同任务是一些技术卡和一些错误卡。换句话说，在团队中的技术上，相关人员实际上可以发布任务，然后将他的整个看板放在一个更加显眼的位置，每个人每天都会站在会议的前面，可以在右边看到一张图片图为站在看板前面的团队成员，如果对当前问题有疑问，他们将直接在黑板上移动卡片。

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在此PPT的左下角，有一个倦怠贴图。实际上，我们还需要查看敏捷的总体进度和工作量。您是否还记得甘特图，实际上它可以在敏捷中使用，但是我们通常使用燃尽图或燃尽图，它们基本上是相同的，只有一个被烧毁，一个被烧毁。也就是说，评估卡后，您将获得总积分。团队或Scrum Master将更新每天完成的工作量，我们可以看到任务已完成。如果它是精疲力竭的图表，那么这个数字将继续下降，直到最终变为零为止，这证明所有任务已经完成；燃尽图，即达到您的峰值100％之后每晚积累的时间，任务已完成。 他是一个统计数据，可以方便地查看进度和任务完成情况。 右下角是我们的整个待办事项列表，它分为几个模块。但是，积压的整个形式由采购订单控制。 在敏捷中，我们需要的最重要的一点是可视化。你必须做一个木板。如果您是其他地方的团队，则可以使用电子版本，但是通常，如果您是第一次敏捷，则建议您使用物理看板。建议将集中办公室作为团队坐在一起，这样沟通会更加顺畅。 我谈论了很多想法。如果我想在团队中实施Scrum，该怎么办？这是一个简单的路线图。 首先，您需要确定整个团队（即实施敏捷的试点团队），确定PO的角色（即产品经理），然后组建团队。有几个工程师需要做某事，但是还有一个Scrum Master角色，可以兼职。 选择团队后，采购订单将维护整个产品的待办事项清单，确定您对整个产品的需求以及优先方向的阶段，目标和价值。列出整个列表后，我们可以设置一个Sprint周期，例如三周。设置Sprint周期后，我们可以选择Sprint待办事项，以完成某些工作。 之后，您可以开始刚才提到的会议。首先，我们召开一次冲刺计划会议，团队确认没问题，然后我们写了卡，然后将其发布到看板，然后将其发布到待办事项列表或其中的任何一个。在那之后，我们开始开发和测试，然后遍历整个循环。在中间，每个问题每天都会传达。 Scrum主管应确保及时，适当地处理所有问题。 然后，在此过程中，我们将观察整个看板任务的完成情况，并观察燃尽图或点火图的情况和任务。查看是否有任何小姐或其他困难，以及是否添加了额外的技术卡。在此中间，Screm Master和PO应该尝试维护第一个需求的稳定性和第二个团队的稳定性。解决了所有其他问题并及时处理，以确保整个Sprint的有序进展。开发和测试完成后，我们可以举行功能演示会议。必须检查并接受整个软件，以确定是上网还是进入市场以及其他后续决定。 最后，您可以举行整个Sprint回顾会议，以了解整个过程中发生的事情。好的方面和坏的方面不受形式的限制。例如，我们以前绘制了鱼骨图或将其打开。头脑风暴会议实际上可以散布，并且可以在回顾会议中进行一些共享。 以上基本上是一个简单的Scrum实施步骤关于敏捷和Scrum，今天让我们讨论一下。您可以下去消化它。实际上，敏捷是一个大话题，您可以在线上找到数据。实际上，我在谈论团队级别的敏捷性。实际上，存在更大的组织级敏捷性。例如，100个人，200个人和500个人。实际上，还有另一套方法论。这比敏捷更新。好奇的朋友可以搜索。 接下来，我们将简要介绍。软件开发项目管理的职位是什么？ 实际上，有很多与该项目有关的帖子。在这里，我截取了一些内容，大致分为三个方向：第一个方向是项目专家和项目经理。 或称项目传播者，项目经理，项目协调，项目总体控制，实际上是一种意思，那么它们主要是做具体的项目管理，以达到目标并按时交付质量。 第二个方向是PMO。 他更关心高级规范体系的构建。在此领域中，将进行一些重要的项目级管理和总体审查，控制以及更多的高层工作。 PMO是此职位的名称，它也是部门的名称，也是项目管理办公室的名称第三名Scrum Master。 敏捷项目经理或敏捷项目管理（也称为敏捷教练）实际上将与先前的项目经理部分重叠，并且更倾向于实施敏捷项目。像项目经理一样，Scrum Master实际上可以带来多个敏捷项目。应该提醒的是，这些职位不是完全分开的，他可能是混合的，可以是全职或兼职。例如，如果您是公司的PMO，则您将成为两个团队的Scrum Master。如果您在这方面有专业知识，那么实际上可以。 以下是项目管理职位。在不扩大方面，实际上还有很多后来者，例如项目管理专家，都是上升的路线，但是具体的相关职位实际上将按照以下方向分配：项目专家，项目经理，高级项目经理，高级专家在PMO中，将有这样的上升路线。 职位介绍之后，让我们谈谈应如何管理Internet项目社区中的大多数学生都从事Internet行业，因此存在许多类型的Internet行业项目。如果我们使用PMBOK进行管理，它的时间相对较长，并且第二个文档和系统的痕迹非常繁重。实际上，直接实施或登陆更加困难。然后，我将讨论一种更简单的方法。 您是否不是专职项目经理也没关系。实际上，在Internet公司中，有许多项目管理方法，并且许多方法由开发人员和产品经理负责总体项目管理。然后，我认为每个人都应该对项目管理有一些想法，这将帮助您更好地完成工作。 实际上，控制整个项目的过程是项目经理的角色，只是看到结果实际上是老板。因此，程序员主要只是盯着具体细节。那么如何管理整个过程呢？我提供以下路线，首先分类；第二多样性；第三，分解项目。 我想将其分为两种类型：第一种是产品类型，第二种是商品类型，产品类型是它没有完成日期，它只有启动日期的迭代版本，但是没有整个产品的结束日期，例如项目结束时的每日颤音，实际上，每个人不知道。它通常使用迭代或敏捷开发方法，将版本的发布限制作为分阶段的分界线。他的正常版本的时间相对较短，可能几天，几周。 项目类型（其中许多形式为瀑布式或迭代开发）基本上将接受，交付，客户签名，退货和项目结算作为分界线。这是一个漫长的周期。可能从几个月到几年。我们一些常见的国有企业，银行或大型TOB软件，ERP都属于此类。例如，一个500万的合同在一年半内完成，然后整个客户签署验收检查，并且在三个月的维护期后，该项目已经结束。然后，项目团队的人员被分散并重新分配。下一个项目可能是民生银行，然后是中国银行，然后是招商银行。这是一个一次性的一对一项目。 如果您是产品类型，那么它更适合于整个迭代类型的开发；如果是项目类型，则必须注意整个项目过程，文档和知识系统的控制和整理，重点有所不同，接下来我将重点介绍产品类型，因为许多Internet项目大多都是这种类型。 分类后，您需要对项目进行排名，即优先级。必须优先！ 因为在Internet的工作中，肯定会有多个项目和多任务并行进行。确定优先级之后，您可以确定该项目的总体资源投入和监督，这也确定了您要做的事情的顺序。 获得项目后，首先要问自己几个问题：首先，该项目在整个公司战略中的优先范围是什么？第二，整个部门的工作重点是什么？第三是我的任务和工作的重点。 当然，我给出的示例对于每个公司都是不同的，可以使用P0，P1，P2，A，B，C。那么分类案例的分类是这样的：P0非常紧急，P1紧急，P2平均。然后，高优先级的项目可以抢占或独占资源，让位给高优先级。我们建议在订购要求或项目时，公司或产品线使用统一的优先级。当然，每个公司都是不同的。如果您不知道如何设置优先级，我将为您提供一些简单的参考指标。 指标已写在PPT中。关于以上内容。例如，业务的紧急性，业务影响的范围，业务的价值，合规性和合法性，隐私和管理注意。不是公司的形象要求，而是整个用户群。您将涉及到用户平面的大小，技术的低复杂性和必要性以及整个项目的成本和投资。这些范围决定了您的项目优先级的级别。 然后，确定优先级后，将其分解为某个项目。当我真正想做一个项目时，有什么要点？在这里，我提供了三个关键点：首先是制定项目计划并确认项目中的关键里程碑。第二是关键的里程碑和支持的成果是什么；第三是您所有任务之间的依赖。 里程碑这实际上是项目中的重要事件，是一个时间点。通常，我们会按里程碑检查可交付成果的完成情况，这实际上非常重要。然后，您可以在计划项目时计划里程碑节点。然后，您知道每个节点需要接受什么。然后，围绕每个里程碑进行工作。这样会更有节奏感。同时，如果您的项目周期稍长一些，那么在设定里程碑之后，它将分散整个进度的压力。例如，在工作过程中，我们将发现三个月的项目周期。然后，许多人会将工作移至最后两三个星期以完成工作，从而导致绝望的加班和繁忙的工作。这会导致延误和质量风险。里程碑到达率实际上是项目经理评估的基础。 在制定项目计划时，项目经理检查的重点实际上是一个关键的里程碑。然后，当您到达里程碑检查并且相应的点已经完成时，它将提高您对整个延迟，质量和进度的控制感。 例如，在一个项目周期中，三个月内有五个关键里程碑，每个里程碑都按照质量保证数量及时交付，则整个项目的交付周期被认为是可控的。如果五个里程碑中的前四个里程碑被严重延迟，那么最终的最终交付结果肯定不会很好，但是如果三个月项目的里程碑没有设定，我们将很难直觉地感觉到总体风险的严重性。 Standard生产物在完成里程碑之后，让我们看一下里程碑的支持输出。 PPT中有许多输出。这是一个相对完整和标准的输出。然后项目经理主要检查这些要点。 例如，我们的项目计划将具有一些配置和质量管理计划；必要时，将有需求规格说明和审查报告功能；功能开发将具有大纲设计，数据库设计，详细设置；测试将很有用，计划等。等等。然后检查我们所有的里程碑，以查看这些文档和输出是否完整以及工作是否完成。然后我们对这项工作有了更系统和直观的理解，并且可以记录下来。但是实际上，有些学生肯定会说，我必须为一个项目编写这么多的文档，仅编写文档就足够了，或者我的项目团队只有两个或三个开发。写这么多文件对我的整体情况不太好。没关系所有项目管理流程都是量身定制的。在这里，我们向您展示更全面的输出。好吧，实际上，在您的申请过程中，您可以根据需要选择和使用它。

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互联网项目的简单项目计划。 看一下这张照片。 1。第一列是整个阶段。实际上，整个项目涉及哪些阶段？我们可以认为，每个阶段的结束都是一个关键的里程碑。在此示例中，我编写了需求设计，数据准备，研发测试以及上线服务。 2。第二列是组。也就是说，您所涉及的组，开发，产品，业务或其他与整个组织的结构有关。也就是说，您需要与之沟通的人员范围是什么。 3，任务编号，将有几个月到几个月的时间，这对于您的整体项目调度很方便，如果您有一个人手进行多个项目，那么整个调度非常重要，然后，您可以看到所有资源的占用情况，尤其是您的项目是非排他性资源。他是公共资源。然后，当您使用这些资源时，我们便有了整个时间表，您可以看到他的资源有多忙，空闲时间段和并行度。您可以估计整个资源的风险。 4。输出说明。这部分实际上是要与上一个阶段一起检查的输出，即里程碑。 5，负责人，有些人喜欢写很多东西，例如我是两个产品经理，或者只是四个人进行开发。在这里，我建议您只有一个主要负责人，其他所有人都是参与者。当我们检查整个任务时，我们只需要找到负责人即可。 6，持续时间的估算是您自己的任务，需要多长时间。 关键：任务依赖性换句话说，任务之间有任何关系吗？从此表中可以看出，小瑞开始进行页面设计之前，他依靠小雄来制作整个原型图，并且他依靠产品经理来制作原型图。 。那么他的任务依存关系就是第一任务。如果熊不按计划交付原型图，那么页面设计将受到影响。页面设计受到影响之后，开发和测试将被延迟，并且该项目将有被延迟的风险。 整个表格可以告诉您这些更关键的信息：第一个是项目的所有关键阶段，即左边的颜色，需求设计，研发，测试和其他相关阶段；第二个就是您所涉及的部门。您必须与这些老板或其特定人员进行品牌沟通。每个人都使用几个小组。有些项目跨业务线，跨业务单位甚至跨外包公司非常复杂。实际上，有这样的外部合作。 。我写出这是为了帮助您简单，清晰地掌握所有关系。然后，他会告诉您：总体任务周期和总体工作量，用于评估项目的优先级和难度。例如，我的项目使用300个工日，一个使用15个工日。的项目。他在您名单上的优先次序肯定是不同的。 它列出了您要检查的所有输出。例如，我的整个项目需要制作的东西很少。第一个是与PRD要求有关的原型图。然后将有所有的设计图。该开发将具有一些数据库表和总体设计文档。测试将包含测试用例。然后将进行一些物料操作和物料准备。 最后，检查任务的依赖性，并确定您的总体项目进度。 这里要特别注意的是，当整个项目计划计划完成时，必须及时进行更新。完成后并不是就可以了，只需将其放在此处即可。不必担心，您必须注意及时更新。同时，进行更改和更新时，必须及时通知整个团队和所有利益相关者。 你怎么知道的？实际上，您可以在工作中使用常用方法，例如iM通讯组，邮件组和公司会议。可以使用任何方法。但是请务必及时更新并告知。 在上网过程中，实际上有很多坑。我建议您上网时做一个清单。对于每个公司和每个产品线，这确实是不同的。我举一个与APP相关的示例。 然后回答几个问题。第一个是您的所有工作都已经完成，所有的错误都已解决，是否还有剩余的问题，如何解决，并且所有在线操作资料和数据都已准备好？所有服务，交换机，交换机，管理员和设置是否都准备就绪？是否已通知相关人员？有什么问题吗？一个人很容易错过。这要求您制作清单。 第一个清单将包含项目名称和在线日期，然后将有相关的组和特定的任务。 然后，可以写入此循环中与在线相关的所有任务。具体编写的内容取决于整个项目的实际情况。 在此处再次点击黑板，每个任务必须只有一个负责人。必要时，您可以签名并确认，当然，您也可以使用电子签名或电子邮件或微信通讯。 然后使用清单，经过几次迭代，在产品线的整体样式和工作任务稳定之后，我们可以获得相对完整的清单。每次您尝试时，您都会发现它会更高，提高您整个在线的效率，团队中已经形成共识，每个人都将自觉地自动完成相关任务，从而减少错误的机会（如果有人被转移或辞职后，也可以轻松移交。 实际上，有许多用于项目管理的工具。这里有一些适合您的。 如果您是项目类型。较重如果涉及的人很多并且周期很长，那么我们建议使用PC版本。这是图片上方的两个。 如果您使用Windows，则建议使用Project，它可以绘制更完美的图形和甘特图。如果您是Apple计算机，则可以使用ominiplan，它们的功能是相似的。 如果您是一个产品迭代类型的项目，需要少量执行，或者团队数量不多，周期不那么长，则我们使用的是相对简单的工具，那么其中三个是Web版本。 实际上，还有更多的工具，每种工具都有其自身的优势，但是总体思想和显示形式是相似的，您可以根据自己的习惯使用它。这些工具将具有任务分解，点火图的提供和统计的功能。电子招牌，其他合作知识库以及文档存储都将具有这些功能，这些功能基本上与敏捷性相关，卡片也可以拖放，非常灵活且易于使用，并且界面也非常简单。 包括我刚才提到的项目，计划和检查，实际上，每个人都可以在该工具中进行操作，当然，如果使用Excel表，就没有问题。 项目管理中的每个人都不应局限于工具或表格。工具和表格只是工具。最重要的是项目管理的思想。好吧，我刚才提到整个项目都是围绕您交付的。按时完成任务和交付的总体目的是项目经理的最大目标。然后还有其他技能，例如沟通，节省成本，总体规划等。 分享完以下是与访客互动的问答环节1。产品管理和项目管理有什么区别？ 问题描述：在实际工作中，产品管理和项目管理有什么区别？如何区分边界？ 答案：首先是它的整个生命周期是不同的。产品管理主要是需求，计划和发布。他的整个重点是做什么。产品通常没有时间结束，但是项目管理主要集中于流程和任务的管理，着重于如何实现这些要求。项目通常是临时的且一次性的，他有时间关闭该项目。该产品是一个长寿命的过程。 第二点是重点不同。产品经理的重点是向外。他更加关注用户市场，市场机会以及整体竞争格局，用户需求和用户沟通。解决办法是什么？卖给谁和赚钱的问题。但是，项目经理的重点是向内。他更加关注资源，进度和资源部署效率。整个问题是如何使用有限的资源在有限的时间内根据质量进行生产并交付。 第三点，实际上，他在可交付成果方面有所不同。整个产品经理交付整个产品的结果，这是最终提供给用户的产品。他更加关注整个产品的成本，质量和经验。并且产品在运行后转换为收益的状态。但是，项目经理将交付管理结果，最终交付可能是管理层的工作报告。他更关心团队士气，效率，成本和整体生产效率的提高。 2。如何定义产品经理在项目管理中的职责范围问题描述：作为项目的主要负责人，产品经理在项目管理过程中必须不可避免地与项目经理重叠。您如何处理职责重叠？ A：我认为，您需要确定公司和组织的形式首先，您的组织和公司是一个项目系统吗，他是否有专职项目经理，如果有专职项目经理，这样产品经理的工作将相对简单。他主要负责产品和需求相关的工作。更多负责需求方，老板，用户和市场运作的结果。如果没有专职项目经理，则没人会进行该项目。经理职责。然后，除了与产品有关的工作外，产品经理可能还需要参与项目总体进度的管理，资源协调和报告。 然后他的具体工作范围包括以下几点。您的第一个问题是您清楚地表达了整个产品的需求。没有歧义。组织整个博客。第二个是总结需求列表的整个条目，以确保整个开发团队执行的所有工作都得到有效地进行，并解决了bug的其余问题。确保总体需求是可见，清晰和透明的，并告诉团队下一步该做什么，并确定优先级，以便团队可以清楚地知道您应该做什么。确保所有开发团队对需求有一致的理解很重要。 大多数问题实际上是沟通问题。最后，当负责产品交付时，在整个产品开发过程中，您可能不仅需要考虑未来产品的计划，而且还应特别注意当前整体产品的进度。通过通信，监视和协调，您可以确保当前功能在线。 3。多团队协作项目管理应该做什么？问题描述：最近，需要多个团队合作进行项目开发。每个团队都根据自己的便利出发，不利于产品架构设计。我想问你如何管理这样的项目？ 答案：实际上，不同公司的文化和不同人员的治疗方法会有所不同，但是，建议使用几种治疗方法：首先要有良好的心态，然后您必须意识到工作一定会有中国的一些纠纷，矛盾和冲突。不同的人以不同的方式思考和处理问题。我希望每个人都能找出问题的根本原因，并确保他们能够在大局的前提下处理冲突，也就是说，他们绝不能引起冲突和争执。 其次，要注意责任分工。在许多情况下，矛盾实际上是资源协调，责任与责任的划分不清楚。有些任务必须由一个人和一个人来负责。在此类任务的界限相对明确之后，每个人都将专注于自己的优先事项。如果团队项目中有难以定义的任务，则应组织会议或及时进行沟通，以确保一切都得到管理且有人负责。那么项目经理的习惯实际上就是这样。一旦出现边界模糊的问题，请直接召开会议。列出了所有任务，由谁负责由每个人协商或分配哪个任务，负责大概的范围，并花时间填写列表，可以解决此问题。 第三点，请务必做笔记，并在必要时签名以确认。实际上，跨团队的沟通，特别是对于其他一些业务部门，或与外部公司的合作，例如，您找到一些外部供应商，找到一些外部供应公司。做笔记并签订合同很重要。如果过去曾发生过欺凌，推等事件，则必须保留记录以防止对其进行检查。必要时签名并确认。然后，我们必须实现一个统一的目标。在项目开始时，我们将掌握整个项目，也就是说，在您的调度计划开始并且需求没问题之后，您必须找到整个团队，以确保每个人的理解都是一致的。 赶时间就是找到你的领导者。寻找可以协调的人，或寻找更高的领导者来帮助您协调和处理整个问题。如果涉及金钱，隐私，法律事务，财务等，则您必须准备相关材料并找到相关输入，例如，在进行内部审计和内部控制时，您公司的税法和法律事务结合在一起以帮助检查详细信息，而不必自己处理所有问题。 文章完您认为该网页丑陋但功能强大吗？ 编辑：