施工组织设计内容(分部分项施工组织设计内容)

施工组织设计内容口诀

项目经理应控制项目质量。为了实现质量控制目标，项目经理应领导下属掌握对项目质量有重大影响的所有施工环节，并按照质量标准与分包商签订质量保证合同，以确保质量该项目。质量控制是工程项目的主要控制之一，也是项目经理在项目管理中的关键内容。它包括事前控制，事件中控制和事件后控制。认真做好图纸审核工作。图纸审查是建筑项目经理熟悉，审查设计图纸，了解设计意图和工程特征，掌握项目关键部分的质量要求以及帮助设计单位减少设计文档错误的重要手段。这也是实现质量控制目标的关键。与分包商签订质量保证合同时避免不必要的漏洞。做好技术公开和对各分包单位技术能力的评估。技术公开是根据设计单位提供的图纸，施工图，工艺流程以及质量检验和评价标准制定的，并编制了技术公开文件。每个分包单位的选择应以技术能力和资格为首要条件。对于项目建设中重要环节和关键流程的分包，应首先注意分包单位的经营能力。通常，分包单位应通过招标确定。 。实施隐蔽项目的检查验收和隐蔽项目的预检查工作。在隐藏的项目被下一个步骤隐藏之前，应进行严格的检查和验收。项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督。有效防止隐患。项目预检查是通过检查对后续施工过程有重大影响的项目来防止可能的错误，从而避免发生质量事故。进行建材测试和施工测试的技术管理。建材测试和施工测试应按照相应程序对指定的建材，施工半成品和施工成品进行性能测试和评估。检查是否有可用的建筑材料以及是否满足质量要求的建筑测试项目依据。对于由总承包商提供建筑材料的项目，项目经理应负责设立专门部门从事建筑材料测试；对于每个分包商独立提供建筑材料的项目，项目部门应有专门的技术人员进行建筑材料测试的监督检查。认真整理工程施工技术文件。工程施工技术文件是施工期间技术，质量和业务活动的记录。
它反映了施工活动的科学性，严肃性和完整性，是工程施工质量水平的实际体现，也是评价工程质量的基础。总承包商应设有专门机构来组织施工技术数据。从理论上讲，每个分包单位应有专门人员来执行技术数据分类工作。对于一些不能满足此条件的小型分包单位，总承包商应协助他完成这项工作。实用的施工质量检验与评价工作质量检验是确保工程按照相应规范施工的有效方法之一，也是反映工程实际情况，判断产品是否合格的基本依据。是否符合质量标准，并确定项目是否通过了验收。总承包项目经理应努力协调监理单位，项目部和分包单位的工作，并进行施工质量检查和评价。务实，认真，公平，防止分包商作假，切实发挥检查评估作用，确保工程质量。项目经理应控制项目进度。必须确保所有工作的深度和质量，并缩短整个项目的建设周期。这是项目经理和项目部门所有成员的重要工作目标。项目经理以工程项目为对象，从项目开始到一次性完成整个过程，项目经理是负责人和组织者。这种“全过程”要求项目经理在项目质量，成本，进度，文明建设和项目的综合效益等方面进行高效且有计划的组织和协调，并处理企业的业务和运营层和项目建设。各种公共关系，并使它们紧密合作，紧密合作，这些很大程度上是通过施工组织设计来进行的。因此，项目经理应主持施工组织设计的准备工作，并负责进度管理，充分做好前期工作的准备，并协调各分包商的施工进度。总承包项目的施工组织设计与专业承包施工组织设计之间有明显的区别。后者侧重于施工单位的劳动投入，生产材料的安排和各种机械设备等生产要素；前者应注重点的合理安排，各承包单位的协调与配合，加强对各分包单位当地施工期的控制和管理，避免个别分包单位的延误或项目停滞不前。影响整个项目的总工期。因此，作为建设项目的总承包商，管理者应把握和控制全局，协调分包单位的有机整合，充分发挥各分包单位的工作效率。
确保整个项目按计划完成。项目经理应管理项目成本以管理项目。项目经理必须首先将成本控制放在首位。一旦成本失控，将不可避免地影响项目的成本目标和经济效益。建设项目成本控制可分为三个控制阶段：前期成本控制，施工期间成本控制和最终成本控制。前期成本控制。一个好的开始是成功的一半。施工初期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益。早期的成本控制分为以下两个阶段：投标阶段的成本控制，建设总承包项目的投标工作非常重要，项目经理应积极参与投标活动，了解和掌握提前了解项目的具体情况，了解市场情况，并在条件允许的情况下为分包单位进行预订。对于大型和复杂的项目，项目经理应与重要的子项目分包商一起参与投标工作。同时，项目经理还应熟悉招标文件和市场竞争机制，以实现经济效益和竞争力的双赢目标；施工准备阶段的成本控制在施工总承包项目的前期准备工作中也很重要。项目经理应开始组织项目部门的具体部门，并进行每个子项目的分包工作。在此期间，总承包单位的身份等同于“施工单位”，因此项目经理应根据劳力配额，物料消耗配额以及基于成本目标的技术措施制定节约计划和其他文件。根据企业的实际工作规律，在保证总承包单位的施工质量和经济效益的前提下，与各子项目分包单位签订施工分包合同。施工期间的成本控制。施工过程中的成本控制主要是施工过程中的变更控制和潜在风险控制。不可避免的是，由于不可预测的条件，在施工过程中会发生施工变化。控制施工变更非常重要。项目经理应设立一个专门机构来审查变更。总承包商应严格审查分包商报告的所有变更，以防止欺诈和过度举报。严格按照分包合同，按照实事求是的原则处理建设工程的变更。为了使分包商和总承包商了解合同的不一致之处，应以协商为主要内容，以确保双方的利益。施工总承包项目施工期间总承包单位的成本控制也在于风险控制。总承包单位有责任承担每个分包单位的潜在风险。
由于分包商的时间浪费而导致施工延误的风险，分包商与总承包商之间发生纠纷的风险以及分包商的欺诈风险等。因此，总承包商应严格监督承包商的工作。分包单位，并预先判断可能的风险。当发生意外情况时，总承包商应具有应急能力，以避免严重情况影响整个项目的成本。竣工验收阶段的成本控制总承包单位的竣工验收和结算工作是成本控制的最终环节，也是对整个项目经济效益的最终把握。在施工总承包项目中，总承包商不仅应与施工单位进行最后的施工验收和竣工结算工作，还必须与各分包商完成竣工和移交工作。总承包单位应首先与分包单位完成竣工验收和竣工结算。竣工验收的目的是确保整个项目都能成功通过竣工验收；完成结算的目的是获得有关项目实际成本的第一手信息，并确定总合同。单位项目经济效益的重要依据是与建设单位结算的基础。最后，总承包商应忠实地与施工单位进行施工验收和竣工结算工作。一般情况下，总承包商应确保分包单位的质量验收条件不低于施工单位的质量验收条件，以确保通过最终质量检查。在项目保修期内，项目经理应指定保修工作负责人，并指示保修负责人根据实际情况提出保修计划（包括保修费用），以此作为控制保修的依据。项目保修费用。最后的竣工和结算工作应切合实际，并严格按照总合同原则进行。特殊情况下，双方应解决相互理解和协商的原则，以确保和睦相处，完成成本控制的目的。